Diagnostic Interne Et Externe Micro Environnement Macro Environnement

chapitre 29 Section I.2.1 Présentation de l’entreprise (périmètre, environnement,…) 29 Section I.2.2 Impératifs stratégiques et Vision 2020 30 Conclusion chapitre 34 Conclusion 34 Partie II. Diagnostic Stratégique organisationnel, Recommandations et plan d’actions 35 Introduction 36 Chapitre II.1. Diagnostic stratégique organisationnel 37 Introduction Chapitre 37 Section II.1.1 Diagnostic externe 38 Section II.1.2 Diagnostic interne 42 Section II.1.3 Analyse des éléments de base de l’organisation

l’unité commerciale dans le réseau Erreur ! Signet non défini. 1.3 Conclusion Erreur ! Signet non défini. PARTIE 2 DIAGNOSTIC PARTIEL DE L’UNITE COMMERCIALE PRECISANT LES CONDITIONS, MOYENS, METHODES PERMETTANT D’ABOUTIR ET D’ETAYER CE DIAGNOSTIC 8 2.1 Diagnostic de l’unité commerciale 8 A) Diagnostic interne 8 B) Diagnostic externe 9 2.2 Problématique : 10 2.3 Supports du diagnostic Erreur ! Signet non défini. PARTIE 3 PRECONISATION, ABOUTISSEMENT D’UN CHOIX JUSTIFIE ET ARGUMENTE 10 3.1 Identification

Market Value Added Chap 2: différentes contributions à la compréhension du concept d’entreprise Section 1: Les théories économiques Section 2 : La théorie des organisations Section 3: La théorie des systèmes Section 4: Les théories du contrôle externe de l'entreprise par l'environnement: la dépendance sur les ressources Section 5: la théorie du chaos Section 1: les théories économiques I- Théories classiques et néoclassiques II- Théorie managériale IIIII- Les prolongements III– A Théorie des

sous-traitants, des clients, etc. (acteurs faisant partie de l'environnement immédiat de l'entreprise). La mobilisation des réseaux s'impose alors comme un moyen incontournable pour obtenir ce type d'informations. Ces réseaux peuvent aussi bien être externes qu'internes à l'entreprise. La composante relationnelle et donc la dimension humaine intervient comme élément essentiel afin de déployer, entretenir et étendre des "réseaux de connivence". Enfin, outre ses compétences humaines, le veilleur doit

Lavergne Année 2004 - 2005 1 PLAN DE COURS INTRODUCTION Evolution du marketing, définition, concepts clés, démarche et limites 1. APPROCHE ANALYTIQUE 1.1. Analyse externe 1.1.1. 1.1.2. 1.1.3. 1.1.4. 1.1.5. Le macro environnement Le marché Le comportement de l'acheteur La concurrence La distribution 1.2. Analyse interne 1.2.1. Identification des éléments de performance 1.2.1.1. Satisfaction des clients 1.2.1.2. Métier et Domaines d’activités stratégiques (D.A.S.) 1.2.1.3. Ressources 1.2

stratégie de P.M.E", Michel Marchennay, Karim Messeghiem, Ed. EMS Les Echos Le Monde, La tribune - Plan du cours : Introduction : A la découverte de la stratégie Chapitre I - Les fondements de la démarche stratégique Chapitre II - Diagnostic externe Chapitre III - Diagnostic interne Chapitre IV - Le management du portefeuille d'activités Introduction : A la découverte de la stratégie A - Origines et évolutions de la stratégie - La stratégie trouve ses origines dans le domaine militaire. Il vient des mots

militaires • l'art de la guerre selon Sun Tzu (500 avt JC) son approche de la guerre est avant tout stratégique et porteuse de réflexion pour l'homme et l'entreprise • Influence morale • Discipline et motivation • Conditions atmosphériques • Environnement • terrain • Espace concurrentiel ou DAS • autorité • Commandement • doctrine • Politique Il fait référence aux points faibles et forts de l'adversaire et de sa propre armée jeu de GO GO STRATEGIE • Occupation du terrain • Occuper

activités de soutien, qui supportent les activités de base et forment l’infrastructure de l’entreprise. En se concentrant sur les activités de base de cette chaîne de valeur, on peut dire que l’activité « Logistique interne » est importante puisqu’il nous faut une réception de fournitures, matériels, pièces de rechange de qualité et en temps et en heure pour respecter le planning des arrêts des différentes tranches et limiter le plus possible le temps de

Taux marque  28,37 %  34,42 %  36,73 % o Coefficient multiplicateur  1,80  2,03  2,13 à 2,31 selon le produit UC Secteur Décoration Rayon Beaux-Arts Page 1 Dossier 1-2 : Diagnostic partiel de l’UC 2-a Analyse précisant les moyens, et les méthodes permettant d’aboutir à ce diagnostic  L’émergence du projet Globalement, j’ai constaté une progression dans l’ensemble du rayon Beaux-Arts de +11,21% par rapport à l’année précédente. Mais en détails, j’ai pu constater, grâce au logiciel

globale de sa business unit à partir d’un diagnostic stratégique et opérationnel A1. Elaboration de la stratégie de développement d’une BU à partir d’un diagnostic de la performance de l’organisation, d’études sectorielles et concurrentielles, et des connaissances du marché A2. Argumentation et valorisation d’une stratégie auprès de la direction générale C1.1 Réaliser un diagnostic stratégique d’une organisation en analysant son environnement macro-économique à l’aide d’études de marché