Diagnostic Interne Des Pme

sont complétés d’un cas d’application. Dirigé par deux spécialistes reconnus, ce livre vous offre tous les outils pour bien orienter votre démarche d’intelligence économique. Publics • Responsables de l’intelligence économique. • Dirigeants de PME. • Consultants. • Étudiants et enseignants. 6 90 84 79 ISBN 978-2-10-055112-5 55112_Deschamps_OK.indd 1 Christophe Deschamps Consultant-formateur après avoir été responsable de la veille stratégique en entreprises, il enseigne au sein

L’EXPERT-COMPTABLE, LA PAIE ET LES MISSIONS SOCIALES Instantané de la paye au sein de la profession 13 Les enjeux pour le cabinet 14 Les réponses de l’expert-comptable aux exigences de la paye 16 4 - LA PAYE LEVIER DE CROISSANCE DU CABINET Le diagnostic préalable 17 L’analyse des services du cabinet 19 Stratégie de développement : la paye au centre du projet 20 5 - L’EXTERNALISATION VARIABLE D’AJUSTEMENT 5 bonnes raisons d’externaliser 21 L’examen analytique d’un dossier

chômage reste stable à 7,8% pour les USA et de 7,2% pour le Canada. La politique américaine est très réactive face aux crises (ils sont sortis de la crise bien avant l’Europe). De plus, 20 000 d’entreprises françaises exportent aux USA dont 75% de PME. Et enfin la part de leurs partenaires traditionnels (UE, CAN, Amérique Latine) tend à diminuer au profit de l’Asie. Les économies des deux pays sont intimement liées, ce qui créé une relation forte entre eux, et privilégiée par rapport aux autres pays

3)  vous  introduit  à  quelques  outils  informatisés et intégrés de GPEC. Il ne prétend pas dresser une liste exhaustive des logiciels  disponibles sur le marché, mais se concentre sur quelques outils très simples d’utilisation et  adaptés aux TPE‐PME.        LA GPEC : QUEL INTERET ?          Qu’est‐ce que la GPEC ?   La  meilleure  manière  d’appréhender  la  gestion  prévisionnelle  des  emplois  et  des  compétences (GPEC) est de fixer déjà quelques repères sur ce qu’elle est et ce qu’elle n’est 

❖ Dirigeant de PME et TPE, et parfois experts comptables, négligent le contrôle interne économique de ces petites structures. Elles sont cependant nombreuses, exercent des activités très diverses, parfois « pointues » et leur poids économique et social n’est pas négligeable. Leur bonne santé est donc importante voire essentielle dans la vie économique d’un pays et sont souvent à l’origine d’entité plus importantes. ❖ Le contrôle interne de gestion au-delà des travaux

réduite à cause d’un ralentissement du progrès technique et d'un retournement au niveau de la balance commerciale. En 2008, l’économie française a connue un grand retournement a cause de la crise. Et donc il est nécessaire aujourd'hui d'établir un diagnostic afin de déterminer les différents déséquilibres au niveau macro-économique. À identifier les freins à l’innovation et à l’investissement dans les entreprises au niveau micro-économique. Et montrer les incohérences des parties prenantes du système

l'environnement externe de l'entreprise.C'est-a-dire profiter d'opportunites et les menaces. Au niveau interne,l'entreprise devra faire un diagnostic sur ses forces et ses faiblesses. la demarche strategie elle fonctionne de la taille de l'entreprise.Les grandes entreprises auront une planification avec un budget et avec un controle des resultats,eventuellement les injustements et corrections. les PME n'ont pas toute une strategie bien elaboree,ni toute definie. Au niveau de l'environnement, l'entreprise

.............................................................................. 25 3.5. Demande de produits et services de microfinance.................................................................. 25 3.6. Microfinance et financement des MPE et PME ........................................................................ 26 3.7. Relations entre banques et IMF............................................................................................ 27 3.8. Appuis au secteur ..................

Année 2010-2011, Semestre 1 Dossier d’étude d’une organisation : Le groupe 3F Cours magistraux : Odile Uzan Travaux dirigés : Odile Uzan et Bérangère Condomines 24 novembre 2010 Sommaire I - Présentation du groupe 3F II - Diagnostic stratégique du groupe 3F selon le modèle SWOT III - Définition de la politique de recrutement du groupe 3F IV - Analyse de la politique d’intégration du groupe 3F V - Stratégie personnelle pour postuler à un poste dans le groupe 3F et lettre

cadre de son plan stratégique, BMCE Bank assure la pérennité de son cœur de métier à travers le développement des segments à forte valeur ajoutée. Ainsi, la Banque a mené une stratégie de diversification portant sur l’élargissement de la clientèle PME tout en consolidant son positionnement historique sur le segment Corporate et ce, grâce à une expertise reconnue dans le Project Finance. Pareillement, la clientèle des Particuliers/Professionnels et MRE s’est vue diversifiée suite à la mise en place