Diagnostic Interne Citroen

que l'efficacité des vendeurs, ne suffisent à assurer, à terme, la réussite économique d'une production."   Le prix : Trop élevé : comparer à la satisfaction du produit Trop bas : faire douter du produit (relation qualité/prix)   Cohérence interne : si je veux développer un produit haut de gamme, il faut le vendre cher.   Marché : mauvaise évaluation qualitative (mal estimé les demandes du marché) Marché : mauvaise évaluation quantitative (surestimation ou sous-estimation)   Couple produit

2. Présentation de l’entreprise d’accueil , Intelcia Group …………………………………..6-7 3. Historique d’Intelcia de l’an 2000 à aujourd’hui…………………………………………7-8 4. Présentation et analyse de l’offre ………………………………………………………......8 5. Description et organisation interne du groupe……………………………………………...9 PARTIE 2 : MON ROLE ET MES MISSIONS AU SEIN D’INTELCIA GROUP I) Description des travaux effectués au sein d’Intelcia Group 1) Assistante d’un community manager  Taches effectués durant mon stage ………………………………………………………

de nouveaux produits (innovation de produit) ou à conquérir de nouveaux marchés (nouveaux débouchés) - capacité́ du dirigeant à motiver ses salariés, à prendre des risques - croissance macroéconomique : demande importante et en hausse (demande interne et/ou externe) - évolution de l’environnement Conditions d’évolution de l’environnement nécessaires à la croissance. -Augmentation du pouvoir d’achat des ménages ou changement de goût des consommateurs = augmentation de la production de l’entreprise

fabrication et le développement du produit. A ces branches industrielles s'ajoutent deux branches qui sont dédiées à la deuxième monte (c’est à dire les pièces de rechange) et qui forment l'activité Valeo Service. Parallèlement à cette organisation interne par Activités, Valeo s’adresse à ses clients constructeurs automobiles en communiquant sur des Domaines d’Innovation sur lesquels nous reviendrons plus loin (Amélioration du confort, Optimisation de la propulsion, Aide à la conduite). L’innovation

chaque segment de marché retenu, opter pour un positionnement qui différenciera le produit destiné au segment A de celui destiné au segment B. Une fois les études sur le marché et ses différentes composantes sont réalisées, une fois le diagnostic de l'entreprise est effectué, il faut choisir le meilleur produit à commercialiser, c'est à dire celui qui corresponde à la fois aux possibilités de l'entreprise et à celles du marché. Suite aux études, la première décision stratégique

Définir clairement les objectifs de l’entreprise : court, moyen et long terme, o 2ème étape : Lister les marchés pouvant répondre à ces critères, o 3ème étape : Recueillir les informations pertinentes sur ces marchés, o 4ème étape : Etablir un diagnostic interne des facteurs clefs de succès o 5ème étape : Rationalisation et classement final 42 Connaître et choisir son marché cible • Cibler un client 1. Établir le type de clients recherchés 2. Recenser les clients à grand potentiel (les plus intéressants)

fidélisé, à l'image d'une terre mal travaillée, un portefeuille de clients retombe immanquablement en friche ! Dans son acceptation la plus courante, le verbe manager véhicule quatre actions. La première est de mener une investigation, de faire u n diagnostic. A l'image d'un médecin qui veut soigner un patient, une réflexion, une auscultation et des examens s'imposent. Cette étape d'investigation est incontournable à qui veut prendre de judicieuses décisions. La seconde action consiste à gérer. Gérer

de destruction d’autrui ou de valorisation de son propre pouvoir. – Le harcèlement stratégique ; c’est la forme de maltraitance qui se développe de plus en plus dans les entreprises. « Dans certaines entreprises, les managers sont mêmes formés en interne pour apprendre à œuvrer le personnel », rapporte un consultant en ressources humaines. Le principe consiste à mettre toujours plus de pression, à fixer des objectifs de plus en plus irréalisables. Ne pouvant les atteindre, le salarié se met à culpabiliser

les relations avec ses partenaires externes (par exemple, la mairie pour l’attribution de créneaux horaires dans les gymnases ou les terrains de sport, la fédération sportive pour élaborer le calendrier des compétitions) ou avec ses partenaires internes (par exemple, les parents pour organiser les matchs à l’extérieur, répartir les ressources financières, etc.). 10 THÈME 1 > Le rôle du management dans la gestion des organisations Doc 6 Quel est le rôle du conseil municipal ? 20 Le

stratégie 4. Les processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise 14 14 15 18 18 19 II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique