Das De Bic

" Ce qui signifie que c'est la force concurrentielle la plus importante qui détermine le profit réel d'une branche. Lorsque l'on a identifié la force concurrentielle, lui faire face devient une priorité stratégique pour l'entreprise. · Dans un même DAS, les entreprises n'ont pas toutes les mêmes comportements stratégiques : certaines adopteront la sous-traitance, d’autres intégreront la production, et, par rapport aux produits : spécialisation dans les produits de grande consommation ou spécialisation

" Ce qui signifie que c'est la force concurrentielle la plus importante qui détermine le profit réel d'une branche. Lorsque l'on a identifié la force concurrentielle, lui faire face devient une priorité stratégique pour l'entreprise. · Dans un même DAS, les entreprises n'ont pas toutes les mêmes comportements stratégiques : certaines adopteront la sous-traitance, d’autres intégreront la production, et, par rapport aux produits : spécialisation dans les produits de grande consommation ou spécialisation

" Ce qui signifie que c'est la force concurrentielle la plus importante qui détermine le profit réel d'une branche. Lorsque l'on a identifié la force concurrentielle, lui faire face devient une priorité stratégique pour l'entreprise. · Dans un même DAS, les entreprises n'ont pas toutes les mêmes comportements stratégiques : certaines adopteront la sous-traitance, d’autres intégreront la production, et, par rapport aux produits : spécialisation dans les produits de grande consommation ou spécialisation

domaines d’activités stratégiques ou à celui de l’entreprise dans son ensemble, ainsi que l’identification des orientations et modalités de développement stratégique. Il convient de faire des choix au niveau des domaines d’activités stratégiques (DAS). Cela suppose l’identification des fondements de l’avantage concurrentiel, que ce soit en externe (facteurs clés de succès de l’environnement) ou en interne (capacité stratégique) : exemple de DELL qui espère tirer parti de sa maîtrise des technologies

“performance” de l’entreprise dépend de sa capacité à affronter, influencer et résister aux pressions de sont environnement concurrentiel Ce schéma présente des similitudes avec d'autres outils (analyse PEST) bien qu’ il se concentre sur une seule DAS (Domaine d'Activité Stratégique) et non pas sur un seul produit . Ex. Les ordinateurs portables sont un D.A.S. pour Dell, IBM…. Les 5 +1 forces : Fournisseurs Pouvoir de négociation Concurrents du secteur Entrants Menace Menace

mot gargouillis. Mais l'on n'a plus aucun choix: il faut approfondir jusqu'au bout la vision. L'on voudrait saisir un point initial: mais tout a l'air si flou, si lointain... typo fou qui sabotait tout son attirail...). Parfois, il imaginait, son bic à la main, il racontait, il s'autobiographiait, il s'analysait. Parfois, il discourait sur son hallucination, ou sur l'•lot Un jour, il imagina tout un roman: il y aurait, dans un pays lointain, un garçon, un bambin au nom d'Aignan. Il aurait cinq ans

saisonnalité nous proposons d'autres produits tel que: des soupes, des tartines chaudes, des parts de quiches… Nous commercialisons nos produits de deux façons: la vente à emporter et la consommation sur place. Ces deux modes de vente définissent nos deux DAS. Le mot-clé pour garantir la survie de notre établissement est la rentabilité. Partant d'un nouveau concept de restauration, prenant totalement à contre-pied les fast-foods de type Mc Donald, il nous importe d'être sûr que les attentes des consommateurs

considérerons comme synonymes les termes centre d’activité stratégique (CAS), segment stratégique, strategic business unit (SBU), et domaine d’activité stratégique (DAS). Chaque domaine d’activité est supposé constituer une entité homogène pouvant à la fois faire l’objet d’un diagnostic et d’une proposition stratégique adaptée. Un DAS est homogène sur le plan des produits et des services offerts à un marché spécifique, la concurrence y est clairement identifiée, des compétences précises y

prisme de l’expérience 270 Le prisme de la complexité 272 Notre point de vue 274 Références 276 Partie 2 Les choix stratégiques 5 Les stratégies par domaine d’activité 5.1 Introduction 283 5.2 La segmentation stratégique : l’identification des DAS 284 5.2.1 Une méthode pratique de segmentation stratégique Les critères de segmentation externes 286 Les critères de segmentation internes 287 283 286 5.2.2 Limites et utilité de la segmentation stratégique 288 5.3 Les stratégies génériques

stratégique l'unité d'analyse stratégique. Les limites : un domaine d'activité stratégique n'est jamais entièrement homogène et revêt donc un caractère partiellement aboutit. La segmentation doit conduire à un nombre ni trop grand ni trop petit de DAS (domaine d'activité stratégique). Elle conduit à fragmenter l'organisation qui peut entraîner la dilution de la culture de l'organisation. L'effet d'expérience est un phénomène qui à été observé empiriquement dans le secteur auto aux USA. Phénomène