Culture Organisationnelle Peugeot

à la personnalité du patron, ancien pasteur, qui s’est lancé dans le conseil en recrutement et a créé son entreprise. Écoute des salariés et des clients sont les critères de sa démarche, ce qui a pour conséquence une gestion des hommes liée à une culture de l’écoute de l’autre. Le patron considère avoir avec ses salariés un « contrat moral ». Il ne recherche pas la rentabilité comme objectif principal. Étape 2 5. On retrouve le management social, paternaliste, participatif (Opteaman et Easynet)

de l’internationalisation ................................................................ 10 1.2 Le contexte culturel........................................................................................................ 15 1.2.1 Le concept de culture .............................................................................................. 16 1.2.2 Les niveaux de contenu culturel.............................................................................. 19 1.3 Convergences et particularismes

engagements pour la protection de l’environnement 78 3.13 Conclusion de la synthèse documentaire 80 4 Discussion 83 4.1 Les raisons du succès de Sony sur son marché 83 4.2 La conquête de nouveaux marchés 85 4.3 La culture 85 4.3.1 La culture dans les entreprises Japonaises 86 4.3.2 La culture de Sony 86 4.4 Impact de l’interview sur la synthèse documentaire 87 5 Conclusion Générale 88 5.1 Limites de la recherche 90 5.2 Recommandations pour des recherches ultérieures 92 REFERENCES 93 Glossaire 

engagements pour la protection de l’environnement 78 3.13 Conclusion de la synthèse documentaire 80 4 Discussion 83 4.1 Les raisons du succès de Sony sur son marché 83 4.2 La conquête de nouveaux marchés 85 4.3 La culture 85 4.3.1 La culture dans les entreprises Japonaises 86 4.3.2 La culture de Sony 86 4.4 Impact de l’interview sur la synthèse documentaire 87 5 Conclusion Générale 88 5.1 Limites de la recherche 90 5.2 Recommandations pour des recherches ultérieures 92 REFERENCES 93 Glossaire 

technique, les conditions de travail (notamment l’itinérance de nombre de postes de travail), l’utilisation d’un patrimoine productif collectif énorme (la plus grande part des infrastructures) la différencient fortement des autres activités. Les cultures professionnelles y sont particulièrement accentuées : un marin n’est pas un cheminot ni un routier, et ni les uns ni les autres ne ressemblent à un employé de bureau ou à un ouvrier... D’autre part, le transport s’applique nécessairement à un produit

Travail. Sur ce terrain, la France apparaît clairement en retard. Seules quelques grandes entreprises industrielles (Renault, PSA Peugeot-Citroën, Arcelor...) font appel de manière systématique à des ergonomes lors des changements dans l’organisation du travail. C’est à eux qu’il revient de faire la synthèse entre les exigences de productivité organisationnelle et la prise en compte des limites physiologiques des salariés. 33 LA PLACE DES SENIORS DANS L’ENTREPRISE : UNE COMPARAISON INTERNATIONALE

une contre-culture alternative. Ces groupes primaires existent parce qu'ils ont une fonction sociale; le groupe primaire sert à fournir aux individus des normes, des comportements, des idéologies, des pratiques culturelles. Il existe des rôles dans les groupes; * les groupes larges sont formés par des individus nombreux partageant des points communs, mais pas forcément très proches. Exemple des salariés de la multinationale IBM, éloignés géographiquement mais proches par la culture d'entreprise

Bournois, J. Rojot, et J-L.Scaringella, 2003), définissent le SIRH comme « une procédure de collecte, stockage, restauration et validation des données sur les ressources humaines, les activités du personnel et les caractéristiques des unités organisationnelles dont une entreprise a besoin. » Pour eux, le SIRH n’implique pas qu’il soit complexe ou informatisé. Il n’est donc pas limité aux technologies qui le constituent. « Tannenbaum (1990) définit le SIRH comme « un système permettant d'acquérir,

les potentialités de l'entreprise (métiers2 de l'entreprise, portefeuille de clients, effectifs, compétences clés, moyens matériels, son positionnement sur les marchés); - les éléments d'incertitude (départ des cadres, existence de savoirs tacites, culture, perte d'un client important) ; - les résistances au changement (stress, anxiété…) ; - les caractéristiques de la structure (répartition des tâches et des compétences, qualification du personnel, rémunérations, procédures) ; - les mesures d'urgence

Analyse des risques par rapport aux résultats Analyse comptabilité / incompatibilité 4. Intégration des valeurs de l'environnement 5. Intégration des valeurs des dirigeants Responsabilité sociale et citoyenne de l'entreprise Objectifs généraux et culture de l'entreprise 6. Formulation de la stratégie Segmentation des activités (DAS) Définition des objectifs fonctionnels et opérationnels Choix des moyens et affectation des ressources Une entreprise lors de sa réflexion stratégique va être amenée