Culture Organisationnelle Peugeot

concurrence La distribution 1.2. Analyse interne 1.2.1. Identification des éléments de performance 1.2.1.1. Satisfaction des clients 1.2.1.2. Métier et Domaines d’activités stratégiques (D.A.S.) 1.2.1.3. Ressources 1.2.1.4. Organisation 1.2.1.5. Culture d’entreprise 1.2.2. Allocation des ressources aux D.A.S. 1.2.2.1. Présentation du modèle B.C.G. 1.2.2.2. Les limites des modèles d’analyse 1.3. Le diagnostic (FFOM) 1.3.1. Diagnostic externe : Opportunités et menaces 1.3.2. Diagnostic interne : Forces

dans l’orientation scolaire et la formation continue.............................................. 28 iii. Dans l’entreprise, les freins à l’évolution des carrières féminines......................................................... 30 a) Freins organisationnels ...................................................................................................................... 30 b) Freins culturels : des freins reconnus par tous, mais sur des critères différents ................................. 33

l’impression de dispersion… Les approches pédagogiques sont donc essentiellement disciplinaires, sous forme de silos ne communiquant que peu entre eux. Elles donnent l’impression que l’entreprise est une collection de fonctions et non un ensemble organisationnel intégré. Même si la pédagogie par les cas est une innovation pédagogique (law school de l’université de Harvard, et repris en 1945 par la business school puis désormais généralisée), un cas n’est pas la réalité. Utilisé auprès d’étudiants

............................................88 5.2.1 - L’INFRASTRUCTURE TECHNIQUE....................................................................................................................................88 5.2.2 - L’INFRASTRUCTURE ORGANISATIONNELLE........................................................................................................................89 5.3 - LA FORMATION.....................................................................................................

du travail, division verticale (entre ceux qui conçoivent et ceux qui exécutent) et division horizontale (parcellisation des tâches en plusieurs activité → on accroît sensiblement la productivité du travail). En 1913 aux USA, Henry Ford a une culture d’ingénieur conçois un nouveau modèle qui n’est autre que la ford T dont sa grande production est de savoir comment il serait possible de la produire en grande quantité avec un contrôle de ses salariés. Les salariés sont organisés en corporation ayant

Les objectifs de la maîtrise d’ouvrage sont de trois ordres :    Assurer le suivi d’un ou plusieurs maîtres d’œuvre; Mettre en place une fonction d’appui à la direction; Assurer la réussite globale du projet dans toutes ses dimensions (métiers, culture, structure…). I.6.9. Le support projet Il fournit une assistance au chef de projet et à l’équipe projet sur les aspects : planification, conduite de projet, suivi et pilotage par les risques, coûts, délais..., organisation de projet, réalisation

l’impression de dispersion… Les approches pédagogiques sont donc essentiellement disciplinaires, sous forme de silos ne communiquant que peu entre eux. Elles donnent l’impression que l’entreprise est une collection de fonctions et non un ensemble organisationnel intégré. L’apprentissage de la complexité, du paradoxe, du stress et de l’anxiété Même si la pédagogie par les cas est une innovation pédagogique (law school de l’université de Harvard, et repris en 1945 par la business school puis désormais

Notion de personnalité Notion de style de vie 18 24/04/2010 E. Alioune DIOUF   AFRI‐DEV International  Consulting  9 24/04/2010 LES VARIABLES EXPLICATIVES COLLECTIVES • • • • La famille Le groupe La classe sociale La culture et les sous‐cultures 19 24/04/2010 E. Alioune DIOUF   AFRI‐DEV International  Consulting  LE PROCESSUS D'ACHAT OUI … Révélation D’un besoin Recherche d’une solution Choix d’une solution Achat Consommation Réaction Post-achat

nom spécial fut donc donné, tellement il se différenciait des autres (Graphique 2) 9. A posteriori, il est possible de dire que Renault, au sein duquel la nouvelle orientation ne faisait pas l’unanimité, n’a pas évalué alors les implications organisationnelles, sociales et économiques de l’innovation conceptuelle. Pour être profitable, elle nécessite en effet que le constructeur automobile qui l’adopte soit extrêmement réactif au succès comme à l’échec, pour, dans le premier cas, tirer parti le plus

relationnelles Les RH dans l'optique relationnelle Le marketing interne L'approche rénovée de Martinet Complémentarité des approches relationnelle et concurrentielle 8.7 Approche relationnelle et compétitivité 9. Culture, Stratégie et Ressources Humaines 9.1 Définition et concept 9.2 Stratégie et culture 9.3 Le projet d'entreprise 10.SRH et gestion du personnel 10.1 Avantage concurrentiel et gestion des RH 10.2 Cycle de vie des entreprises et gestion des RH 11 .Conclusion 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 1. INTRODUCTION