Culture Organisationnelle De Bombardier

coûts à une maîtrise des coûts), un meilleur diagnostic des causes à l’origine des coûts, la recherche de la rationalisation de l’organisation et la recherche de la maximisation de la valeur et pas seulement du profit (on passe d’une culture de l’efficacité à la culture de l’efficience). L'enjeu actuel est de concilier stratégie, adaptation de l'organisation à ses marchés et mise en cohérence du système de gestion de l'entreprise. 23 Michel Leroy – Septembre 2010 - © - réalisé pour l’IMMD Roubaix

.......................................................................................................................... 68 Que devez-vous prendre en compte ? .............................................................................. 71 La culture d’entreprise ............................................................................................................ 77 Définissez votre valeur .................................................................................................

Patricia Pitcher, Professeure agrŽgŽe, ƒcole des HEC - CoprŽsident du comitŽ de surveillanceÊ: M. Jean-Marie Toulouse, Directeur de lÕƒcole des HEC - CoprŽsident du comitŽ de surveillanceÊ: M. Pierre-AndrŽ Julien, Professeur Titulaire de la Chaire Bombardier, INRPME - Membre du juryÊ: M. Fernand Amesse, Professeur titulaire, ƒcole des HEC - Examinateur externeÊ: M. StŽphane Marion, Ma”tre de confŽrence, IAE Lyon III I I RƒSUMƒ Objectif de la th•se Cette th•se sÕinscrit dans la thŽmatique

se développer d’une manière autonome ou à la faveur d’apports externes est une question fondamentale que les entreprises doivent se poser lors de nombreux types d’expansion et de développement. Les entreprises doivent ainsi choisir une forme organisationnelle plutôt qu’une autre dès qu’elles souhaitent se diversifier sur des nouveaux domaines d’activité ou entrer sur de nouveaux marchés géographiques. Elles doivent également choisir un mode de gouvernance particulier lorsqu’elles cherchent à obtenir

composante de macro environnement est le milieu socio-culturel. Tout être humain naît et grandit dans une culture et son acquis culturel lui permet de remplir les tâches qu’attend de lui la société à laquelle il appartient. 43  I- LES FORCES DU MACRO ENVIRONNEMENT ET LEUR EVOLUTION . 6- l’environnement socio-culturel :  Les valeurs culturelles cardinales  La coexistence des sous-cultures  L’évolution de flux culturels 44  I      LES FORCES DU MACRO ENVIRONNEMENT

construire une société plus équitable, où l’économie est au service de la personne, les entreprises d’économie sociale sont présentes dans tous les arrondissements de la région de Montréal et dans tous les secteurs d’activité — alimentation, arts et culture, commerce de détail, communication et technologies, environnement, habitation, médias, services à la personne et à la famille, services à la collectivité et services à l’entreprise. Les entreprises d’économie sociale innovent de 1001 façons pour répondre

KADIRI PÔLE CAPITAL HUMAIN Marouane AMEZIANE DIRECTION DU DÉVELOPPEMENT DURABLE Mohamed EL KADIRI, (par intérim) Taha BALAFREJ DIRECTION JURIDIQUE DIRECTION BUSINESS STEERING Rachid MOULINE PROGRAMME DE DÉVELOPPEMENT RH ET ORGANISATIONNEL Ali BEN ABDESLAM Meryem CHAMI PÔLE INDUSTRIEL PÔLE COMMERCIAL DIRECTION EXÉCUTIVE AUDIT ET CONTRÔLE PÔLE FINANCE ET SUPPORTS DE GESTION Amar DRISSI Mhamed IBNABDELJALIL M’barek KAROUA Mohamed EL HAJJOUJI / / /

une réelle complicité professionnelle doublée d’une profonde estime personnelle. Il y a tout d’abord une capacité d’écoute peu commune, mise au service de l’identification de l’origine du besoin. Se fait, ensuite, jour une volonté de partager : la culture propre à l’organisation, son histoire, son identité. Le tout dans un cadre d’extrême sensibilité à l’autre, créant un espace de confiance propice au développement affinitaire. La capacité d’intervention est alors conditionnée par le partage d’une

mortel 7 Le territoire de l’entreprise Un mode de raisonnement Un projet d’action Des fonctions et des dispositifs Les 6 composantes de la territorialité 8 L’organisation missionnaire Concilier des exigences contradictoires La coopération organisationnelle Les ressorts moraux d’une pression consentie L’organisation interne et l’aménagement du territoire externe Les fondamentaux de l’organisation communautaire 84 89 93 94 104 116 121 125 129 132 138 142 146 147 153 157 159 173 191 199 199 207

mortel 7 Le territoire de l’entreprise Un mode de raisonnement Un projet d’action Des fonctions et des dispositifs Les 6 composantes de la territorialité 8 L’organisation missionnaire Concilier des exigences contradictoires La coopération organisationnelle Les ressorts moraux d’une pression consentie L’organisation interne et l’aménagement du territoire externe Les fondamentaux de l’organisation communautaire 84 89 93 94 104 116 121 125 129 132 138 142 146 147 153 157 159 173 191 199 199 207 213