Contrôle De Gestion Fusion Acquisition

et de vente créées grâce aux ressources propres (autofinancement). C’est le mode principal de croissance de l’entreprise. 2) Modalités de la croissance interne : L'augmentation de la taille peut se réaliser par une production ou une acquisition d'actifs, exemple : • Ouverture d’une succursale de vente, • Développement de nouvelles technologies, • Construction d’un hangar supplémentaire, • Achat de moyens de production (locaux, nouvelles machines …). 3) Avantages

+ Approche économique Management de la diversité culturelle A l'export (Collaboration, fusion, arrivée sur un marché...) En interne (équipe multiculturelle) Conséquence ! Agir avec crédibilité sur des marchés internationaux Gestion des relations entre les centres de décision et les unités de production et de services périphériques Valorisation locale des stratégies commerciales Gestion des relations internes entre « compétences » d'origine ethnique diverse. MANAGEMENT INTERCULTUREL

lointaines annexes de régions et de métropoles mieux dotées. La CCR constate que cet ensemble de territoires est bien distinct de ceux auxquels ils étaient arrimés. Exploitation des niches inestimables d’opportunités touristiques et énergétiques, gestion écologique du pastoralisme, préservation et développement des économies oasiennes, prise en main de la dimension frontalière : voilà des axes fondamentaux pour l’action régionale attendue. * Souss - Massa La région de Souss-Massa est un milieu

participation de 42 % dans la société GMB, qui contrôle le groupe Cora. 1997 Guyenne et Gascogne, les Coop Atlantique et le groupe Chareton ont signé un accord avec Carrefour : leurs 16 hypermarchés ont pris l’enseigne Carrefour en 1998, mais ces groupes conservent la gestion de leurs magasins. 1998 OPA/OPE amicale de Carrefour sur Comptoirs Modernes en octobre. 1999 Lancement de l’OPE de Carrefour sur Promodès. 2000 La Commission européenne autorise la fusion Carrefour-Promodès, qui donne naissance

Université du Maine Licence d’Economie Gestion Mention Gestion des Entreprises Année universitaire 2009/2010 « Technologies » Management Stratégique COUASNON Pierre-Yves Sommaire 1. Thomson 1.1. 1.2. 1.3. Présentation de l’entreprise Son histoire Historique Stratégique 1.3.1. Les dates clés 1.3.2. Interprétation stratégique 2. « Technologies » 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. Présentation de la branche « Technologies » Axes de recherche Segmentation stratégique Thomson, une machine à brevets

occidentales. En France, où l’économie d’après-guerre était caractérisée par une forte présence de l’Etat, on parlait « d’endettement administré ». Ce système était caractérisé par un secteur bancaire nationalisé – 87% des dépôts et 76% des crédits étaient contrôlés par des banques d’Etat -, un taux d’intérêt décidé en Conseil d’Etat, avec près de la moitié des nouveaux crédits distribués qui était des prêts bonifiés, c'est-à-dire avec des conditions plus favorables que celles du marché. L’encadrement du crédit

direct. À titre d’exemple, on retiendra la distinction des flux financiers via des entités à vocation spéciale pour réduire les effets des opérations circulaires de financement ou la différenciation de l’IDI par type d’opération (comme les fusions-acquisitions) afin d’identifier l’IDI en fonction de l’investisseur ultime. Cette Définition de référence révisée comprend des indicateurs sur l’activité économique des entreprises multinationales et une nouvelle section destinée aux utilisateurs de statistiques

clés (acteurs principaux, produits, structure du secteur, cycle du secteur, etc.) Le secteur de l’automobile a subi de lourdes conséquences de la crise économique mondiale. Les fusions-acquisitions et les alliances se sont alors multipliées pour pallier à ce problème économique. Renault a, par exemple, pris le contrôle de Nissan, Dacia et Samsung. On constate que la croissance du secteur de l’automobile a brutalement été freinée par la crise ces dernières années. L’analyse concurrentielle révèle

Table des matières des slides Chapitre 7 – La diversification et la gestion d’un portefeuille d’activités La performance parentale Page 2 Les orientations stratégiques : Matrice d’Ansoff Page 3 La pénétration du marché Page 4 La consolidation Page 5 Nouveaux produits et services Page 6 Le développement de marchés Page 7 La diversification Page 8-9 La diversification et la performance (courbe en U) / Intégration vers amont et aval Page 10 Performance parentale : Les activités

satisfait le besoin d’indépendance qui peut exister chez les dirigeants de l’entreprise en évitant toutes interventions de nouveaux associés dans la gestion de celle-ci. La volonté de préserver son indépendance est particulièrement forte dans le cas d’entreprise familiale. Par contre, l’entreprise Lacoste n’ayant pas pu maintenir sa cohésion, la gestion de l’entreprise et à présent détenue à 100% par un groupe suisse. - Les modalités de la croissance Elle peut se réaliser dans le métier actuel