Concurrents Swatch

Smart, de la city-coupé à la Fortwo2 : 10 ans de démarche marketing 1989 Nicolas Hayeck fondateur de Swatch propose son projet d’auto propre à conduire sans permis et en location avec une carte à puce aux principaux constructeurs européens. 1994 C’est Mercedes qui accepte de se lancer dans l’aventure de la Swatchmobile rebaptisée SMART (Swatch-Mercedes-ART car) alors qu'elle mène depuis 15 ans des recherches en matière de sécurité sur des micro-cars citadines de 2,50 m et a présenté en 1993

représente 4 marques bien distinctes :  • Mercedes-Benz  • Smart  • Maybach  • Mitsubishi   2. L'environnement En France en 2009, Mercedes-Benz était le leader du marché automobile premium. Cependant, la marque doit faire face à des concurrents directs (Audi, BMW, ...) et indirects (Saab, ...).   II - Le mix marketing 1. La politique produit Mercedes-Benz propose des automobiles haut de gamme, réservées à une catégorie de gens plutôt aisés.   La marque propose une gamme de 17 lignes

deux grandes entreprises rayonnant avec succès dans 2 domaines très différents à savoir « Mercedes », firme automobile allemande spécialisée dans les voitures haut de gamme, et « Swatch », entreprise suisse leader mondial de l’ horlogerie. Le nom « SMART » est d’ ailleurs issu de cette alliance, puisque le S signifie Swatch, le M Mercedes et « ART » parle de lui-même. L’entreprise SMART, « SMART Entreprise », est donc sous la tutelle du géant de l’automobile, Daimler Chrysler, groupe issu de la fusion

fonction du cycle de vie du métier de l’entreprise. Lorsqu’il arrive en phase de déclin, quatre options sont offertes au dirigeant : – concentrer les efforts de l’entreprise sur une partie limitée du marché (créneau) ; – chercher à éliminer les concurrents qui subsistent sur le marché (domination) ; – sélectionner les clients finaux afin d’optimiser les coûts des produits (écrémage) ; – arrêter la production actuelle pour choisir un nouveau métier (liquidation). Se diversifier, c’est assurer la

d’abord, il faut une création des conditions favorables à la naissance d’idées, en constituant une équipe pour favoriser la créativité, en exploitant les informations disponibles sur les technologies et ses limites, sur les clients, les produits concurrents… Ensuite, avant de passer au projet, il s’agit de valider et de protéger l’idée en la testant auprès d’un échantillon en interne, en identifiant les lois et les normes en vigueur, en élaborant sa protection par des brevets… Apres cela il faut

CENTREDOC.ch 1 CENTREDOC Jaquet-Droz 1 2002 Neuchâtel +41 32 720 51 11 info@centredoc.ch www.centredoc.ch Titre CENTREDOC • Société coopérative ¾ Swatch Group, Rolex, VLG, Patek-Philippe, Tag-Heuer, Metalor, Nestec, … ¾ CSEM, FSRM, IMT, … • Conseil d’administration ¾ Président – P.-A. Vuille – ETA, Swatch Group • Direction ¾ B. Chapuis • Collaborateurs ¾ ¾ ¾ ¾ • 15 personnes Scientifiques Ingénieurs Consultants en informations 3 axes de prestations

stratégie de compétitivité ne sont pas le moyen unique pour créer une croissance rentable dans l’avenir. Dans le livre « Stratégie Océan Bleu », W. Chan Kim et Renée Mauborgne mettent en valeur que le succès durable ne vient pas de la lutte contre les concurrents, mais de mettre en place un « océan bleu ». Donc, qu’est ce qu’un « océan bleu » ? Qu’est ce que l’on doit faire pour former un « océan bleu » ? Mon travail de recherche a pour but de répondre ces questions. Chapitre 1 : Connaissances générales

CAS LVMH Adjmal Akhtari Stanislas Barth Elise Loyer Emeline Massart Charles Martin Hugo Martin Groupe C Equipe 1 Quelles sont les stratégies mises en œuvre par LVMH et en s’appuyant sur quels avantages concurrentiels pour faire face à quels concurrents ? Identité ■ Mission : – symboliser l’élégance et la créativité, apporter du rêve par leur produits et leur culture en alliant tradition et modernité. ■ Vision : – poursuivre l’objectif d’excellence. ■ Valeur : – être créatif, innovant, recherche

enseignements de nos erreurs ». Un lancement mal maîtrisé Le lancement de la petite voiture révolutionnaire avait en effet bien mal démarré. En 1997, la société Micro Compact Car (MCC) était contrôlée par Mercedes (81%) et Swatch. Nicolas Hayek retire très vite Swatch de l’aventure. Le constructeur automobile allemand se retrouve alors seul aux commandes et accumule les bévues. Il faut dire que le défi était de taille : lancer simultanément une marque, une voiture innovante et un réseau de distribution

qui regroupe les critères de la lutte concurrentielle.  Ce diagnostic permettra de connaitre : - l’espace stratégique où les concurrents se positionnent, en mettant - les domaines dans lesquels ils investissent et les critères sur lesquels ils jouent.  Pour croitre et devenir plus rentable il ne faut PAS suivre la même trajectoire que ses concurrents.  Le BOS modifie le canevas stratégique d’un marché en s’intéressant plutôt vers les non clients. Cette stratégie permettra