Charte Des Valeurs Du Manager

et les transposer dans un autre domaine d’activité. Introduction : 1 - Les valeurs des plus grandes entreprises françaises : innovation et progrès, respect, valeur client, honnêteté et transparence, responsabilité, esprit d’équipe, engagement, environnement, qualité, créativité, excellence, solidarité, performance, proximité, prévention, sécurité. 2 approches : approche marketing et approche éthique. 2 – Création de valeur et de richesse, création de réseaux et d’équipe, agilité intellectuelle, partage

prise en compte des enjeux éthiques de notre société. transformer les risques en opportunités En intégrant les enjeux de développement durable à notre stratégie d‟entreprise, nous ne répondons pas seulement à un engagement « moral ». Créatrice de valeur, notre démarche nous permet de mieux maîtriser les risques inhérents à notre activité et de stimuler notre innovation pour saisir les opportunités de croissance et de différenciation liées aux nouvelles attentes de la société. Elle nous aide aussi

Deux grandes approches de la responsabilité sociale L’éthique : des normes de valeurs portant sur les produits, les services et les comportements Historiquement, les premières approches de la responsabilité sociale s’appuyaient sur des points de vue philosophiques ou religieux, au regard de « normes morales » prohibant des produits ou des secteurs d’activités (alcool, tabac, armements, etc.) et prescrivant des comportements souhaitables conformément à l’éthique ou au bien commun (allocations

fixer la grille salariale) Levier de motivation écrans, même en usine (plus marquants) Beaucoup d’événements internes 1. Journal interne : bel comm Morocco (4 fois par ans) 2. Newsletter électronique (200 personnes qui ont une adresse) 3. Nouvelles valeurs : audace, bienveillance 4. Entretiens avec les personnes 60 par 60 5. Semaine de la sécurité 6. Stands pour gouter la soupe par exemple 7. Formations en management, surtout par les personnes qui vont évaluer 8. Cas par cas (promouvoir la mobilité

l'efficience. A partir de cet objectif et de sa définition, nous avons dégagé les différents outils à la disposition du manager pour satisfaire à cet objectif. Une fois identifiés, ces outils nous ont permis de réaliser un questionnaire afin de déterminer lesquels étaient fréquemment utilisés dans l’un ou l’autre des secteurs étudiés, mais aussi de comprendre comment le manager les met en application au sein de son entreprise privée ou publique, de son service et de son équipe. Ce questionnaire,

backlog de sprint 8 Déroulement d'un sprint 8.1 Réunion de planification 8.2 Au quotidien 9 Revue de sprint 9.1 Rétrospective du sprint 10 Compléments 10.1 Lancement du projet 10.2 Vue globale 10.3 Burndown Charts 10.3.1 Sprint Burndown Chart 10.3.2 Release Burndown Chart 10.3.3 Interprétation 10.4 Qualité de l'environnement de travail 10.5 Risques de la méthodologie 10.5.1 Un Scrum Master directif 10.5.2 La communication constructive laisse la place aux reproches 10.6 Documentation

complexité Que reste-t-il de feue la « nouvelle économie » ? CHAPITRE 3 ■ Utiliser le progrès comme levier de management Une évolution et des constats préoccupants Un impératif : changer le concept de changement en concept de « progrès » Le manager au centre de la culture de progrès PARTIE 2 – Installer le client au cœur du point de vente CHAPITRE 4 ■ Comprendre le client consumériste 45 46 47 51 53 54 56 Le client : la personne la plus convoitée Le client a-t-il vraiment changé

reste-t-il de feue la « nouvelle économie » ? 23 24 24 26 28 29 CHAPITRE 3 31 ■ Utiliser le progrès comme levier de management Une évolution et des constats préoccupants Un impératif : changer le concept de changement en concept de « progrès » Le manager au centre de la culture de progrès 21 22 22 32 33 36 PARTIE 2 – Installer le client au cœur du point de vente CHAPITRE 4 ■ Comprendre le client consumériste 45 Le client : la personne la plus convoitée Le client a-t-il vraiment changé ? Les

d’échelles, et de proposer à ses clients des produits à des prix avantageux. - Intégration : chez Auchan, le tutoiement est la norme (même avec sa hiérarchie), porte la même cravate (esprit maison), et on étale sa situation familiale. Soit on partage les valeurs d’Auchan et on reste, soit on part ! - Le maintien du modèle de contrôle : la société est régit par un président du directoire. La famille Mulliez garde le contrôle de la société grâce à son conseil de surveillance (le neveu). Gérard Mulliez reste

Création et management d’un service d’audit interne………………… 4.1. Création d’un service d’audit interne…………………………………………………. 4.2. Les référentiels d’audit………………………………………………………………… 4.3. La gestion d’un service d’audit interne………………………………………………. 4.4. La charte d’audit interne……………………………………………………………….. 4.5. Le manuel d’audit interne……………………………………………………………… 4.6. Le positionnement de la fonction audit interne……………………………………… 4.7. La planification des activités d’audit………………………………………………….. Conclusion générale………………………………………………………………………