Cas Psa Management

n’intègre pas le contexte interculturel………………………………………………………………………………….. 17 III- Le management interculturel, outil de gestion qui intègre la culture d’entreprise et les spécificités culturelles……………………………………………………………. 22 A) Elaboration d’un outil de gestion des disparités culturelles au sein des organisations : le management interculturel………………………………………………………………... 23 B) La mise en pratique du management interculturel……………………………………. 30 Conclusion…………………………………………………………………………… 37

« Traitez les gens comme s’ils étaient ce qu’ils devraient être et vous les aiderez ainsi à devenir ce qu’ils peuvent être. » J. W GOETHE 1749-1832 SOMMAIRE INTRODUCTION LE MANAGEMENT ET LA QUESTION DU BIEN-ETRE AU TRAVAIL I. De la santé au travail au bien-être au travail 1. Santé, travail et santé au travail 2. Bien-être au travail, qualité de vie au travail : un nouveau challenge pour les RH II. Le rôle de l’entreprise et des RH dans la gestion et la promotion du

ELEMENTS DE MANAGEMENT ET DE Stratégie : I) LE MANAGEMENT : Qu'est-ce que le management ? Etymologiquement : tenir en main, avoir bien en main. M.I.T. : l’essence du management consiste à saisir les opportunités et les menaces de changement de l'environnement, à identifier les forces et faiblesses inconnues de l'entreprise et à développer les politiques et les programmes pour atteindre les objectifs essentiels. P. Drucker parle de pouvoir effectif de l'entreprise pour désigner sa capacité

qu’aucune organisation n’est à l’abri de ce phénomène, tout dirigeant se doit de déployer une stratégie et un dispositif antifraude. À défaut, les tribunaux pourraient lui reprocher sa négligence. Dans une approche résolument pratique et illustrée de cas réels, Olivier Gallet, auteur de « Halte aux fraudes Guide pour auditeurs et dirigeants », déroule un programme standard antifraude et conclut sur des conseils aux PME. Une rencontre des communautés Jeunes Entreprises et Dirigeants de PME-PMI de

matériaux tout en essayant de montrer les relations entre la diffusion des innovations en matériaux, le processus de réorganisation industrielle et l’avenir des nouvelles configurations industrielles à l’aube du XXIe siècle. Le but de cette étude de cas est d’identifier et d’analyser les impacts de l'innovation dans l’organisation industrielle du point de vue de l'introduction des nouveaux matériaux. Nous sommes partis d’un concept multifonctionnel de nouveau matériau automobile, selon lequel nous

54 % du parc automobile national en 2011. 2,5  millions, soit le nombre d’emplois liés à l’industrie automobile en France. L’automobile fait travailler un actif Français sur dix, ce qui en fait le premier secteur d’emploi du pays. Les groupes PSA (Peugeot-Citroën) et Renault se partagent l’essentiel des effectifs : sur un total de 130.740 employés, Renault en compte 76.300 en France. Des Fédérations professionnelles : CCFA, FIEV… b. Structure du marché Les principales

Nécessité d’évaluer les moyens financiers Évaluation de l'organisation Pour procéder à une évaluation de l'organisation, il faut : Mesurer la performance C-à-d la flexibilité de la structure / sa résistance au changement Évaluer le style de management Évaluer la culture de l'entreprise Permettent-ils de transmettre : Les connaissances ? Les savoir-faire ? Individuels Collectifs Accepter / Anticiper Les évolutions nécessaires à la réalisation de la stratégie ? 32 La chaîne de

Chaire “management de l’innovation” de l’École polytechnique Chambre de Commerce et d’Industrie de Paris CNRS Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts Comptables Danone Deloitte & Touche École des mines de Paris EDF Entreprise & Personnel Fondation Charles Léopold Mayer pour le Progrès de l’Homme France Télécom FVA Management Groupe ESSEC HRA Pharma IDRH Institut de l’Entreprise La Poste Lafarge Ministère de l’Industrie, direction générale des Entreprises PSA Peugeot Citroën Reims Management School

concilier productivité et flexibilité ? CL : la production est amené à évoluer au rythme de la demande au niveau quantitatif et qualitatif . C’est depuis les années 70 que la production est entré sous l’ère de la flexibilité . M. CALVET ( ancien PDG de PSA ) définie la flexibilité comme la capacité à s’adapter à des données très fluctuantes et si possible les anticiper . Données fluctuantes : - la demande ( qualitatif / quantitatif ) -pression concurrentiel , règlementation - nouvelles technologies

rendez-vous, d’autant que les « plans sociaux » qui accompagnent souvent ces opérations sont extrêmement coûteux. Les regroupements de services R+D ne sont pas toujours féconds avec l’abandon de travaux de recherche menés depuis plusieurs années (Cas de la fusion Rhône-Poulenc / Hoerscht avec le recentrage d’AVENTIS sur la chimie médicale et la biochimie et l’abandon des activités de chimie fine) Compétition des cadres supérieurs et des équipes dirigeantes avec des réorientations stratégiques