Cas Altran

Ces collaborateurs hypothétiques pourraient se poser la question de savoir pourquoi les employés ne mettent pas leur entreprise plus en avant ? Ne se sentent-ils pas assez impliqués ou n‟ont-ils pas leur mot à dire dans la communication ? Les deux cas de figure peuvent renvoyer une image négative à la potentielle recrue. Imaginons maintenant que les mêmes personnes menant leur enquête tombent sur un site institutionnel avec des liens vers les différents profils de l‟entreprise, comme sa page

l’intérieur • Nicolas Bonnet, Directeur, Kea&Partners • Gilles Brunet, Audit Manager - Information Technology & Information Security, OrangeFrance Télécom, CISA, Président IFACI Rhône-Alpes • Pierre Calvanèse, Directeur de l’IT Stratégie et Organisation, Altran • Jérôme Capirossi, Directeur Conseil, NATEA-Consulting • Felipe Castro, Global IS/IT Audit Director, Alcatel-Lucent • Frédéric Charles, Directeur Adjoint Stratégie & Gouvernance du SI, Lyonnaise des Eaux Suez Environnement • Meriem Chefaï, Responsable

parce qu’il surréagit aux aléas de la conjoncture. Alors que 40 % seule- 2 ment des jeunes sortis du système éducatif en 1993 (la « génération 1993 »), en pleine récession, ont trouvé un emploi dans l’année qui suivait, ils étaient 60 % dans ce cas dans la génération 2000, au début du boum Internet. Ils sont en effet les premières victimes du gel des recrutements en période creuse et sont plus que la moyenne en contrats précaires, qui servent de variable d’ajustement. 3 formation professionnelle

relations entre cadres, entreprises et intermédiaires ; cette dernière passera très probablement par une redéfinition du rôle des différents acteurs, une redéfinition de l’offre de prestations et par de nouvelles règles de gouvernance. Dans tous les cas, on devrait assister à un renouvellement du mix média, porté également par l’émergence d’un nouveau canal, le téléphone mobile. © Apec - Les pratiques de recrutement 3 SYNTHÈSE Enfin, les préoccupations éthiques, humanistes et non discriminantes

avons pris le parti d’affirmer que les entreprises actuelles qui souffrent de cette évolution sont celles qui n’ont pas réussi à faire émerger les compétences-clés innovantes qu’elles sont susceptibles de posséder. Nos acquis théoriques, liés à des cas pratiques ainsi que les interviews de différentes personnes nous ont permis de pousser nos investigations au-delà des simples constats, pour proposer des solutions organisationnelles adaptées, adaptables et pérenne. Mots-clés : - Approche - Design -

les réponses ont été renvoyées aux personnes concernées pour relecture et confirmation. D’autres ont préféré répondre par messagerie électronique, même si ce dernier choix n’est pas facile avec un questionnaire de questions ouvertes, comme c’était le cas. Ce questionnaire était composé de douze questions ouvertes ; à savoir : les dix premières questions étaient adressées à tous ; et les deux dernières étaient adressées à ceux qui avaient déjà eu une expérience professionnelle en tant que manager dans

le doigt sur des problématiques juridiques sérieuses dans la structuration des Sukuks, souvent établie sous la législation anglaise. La nature, légale ou bénéficiaire, de la propriété des actifs sousjacents aux Sukuks, le droit des investisseurs en cas de défaut, la différence entre les Sukuks Asset-Based et Asset-Backed, la titrisation et les formes de garantie explicites ou implicites dans les structurations des Sukuks, continuent à susciter beaucoup de critiques et de divergence entre les jurisconsultes

le doigt sur des problématiques juridiques sérieuses dans la structuration des Sukuks, souvent établie sous la législation anglaise. La nature, légale ou bénéficiaire, de la propriété des actifs sousjacents aux Sukuks, le droit des investisseurs en cas de défaut, la différence entre les Sukuks Asset-Based et Asset-Backed, la titrisation et les formes de garantie explicites ou implicites dans les structurations des Sukuks, continuent à susciter beaucoup de critiques et de divergence entre les jurisconsultes

partir d’un stade intermédiaire, la filière santé à partir d’une grande fonction et enfin la filière électronique par une référence très générale à un produit »2. Une telle diversité témoigne de la difficulté à bien définir cette notion. Dans tous ces cas, les problèmes de bornage de la filière (identification de ses contours, de sa structure, de son fonctionnement) compliquent son analyse. L’absence de méthode unifiée pour découper le système productif en filières peut conduire à des représentations

clou en pointant des comportements jugés suspects, qui pourraient entraîner des condamnations. Jusqu’ici, les accusations antiGoogle distillées par certains annonceurs, concurrents ou partenaires, n’avaient jamais été étayées de faits. Afin de ne pas casser l’innovation et permettre à d’autres acteurs d’arriver un jour sur ce marché, l’Autorité de la concurrence ne recommande pas au gouvernement de réglementer le marché, mais suggère plutôt des « mesures ciblées réglementaires et fiscales ». Chez Google