Cas Alstom Management

[pic] Diplôme demandé : MASTER II MOP MANAGEMENT DES ACHATS (option achat) Candidat : BOUHLALA TAOUFIK CONFIDENTIEL Contact : Service V.A.E. / Emilie DEFAUCHY Tél. : 04 78 78 76 97 - Fax : 04 78 78 76 16 - Email : emilie.defauchy@univ-lyon3.fr Institut d’Administration des Entreprises Université Jean Moulin – Lyon 3 6, cours Albert Thomas - BP 8242 - 69355 Lyon cedex 08 - Tél : 04 78 78 70 66 - Fax : 04 78 78 70 81 http://iae.univ-lyon3.fr SOMMAIRE Une fois

Rapport Financier Annuel mentionnés à l’article L. 451-1-2 du Code monétaire et financier ainsi qu’à l’article 222-3 du Règlement Général de l’Autorité des marchés financiers. Une table de concordance figure en page 267. DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2010/11 - ALSTOM 1 MESSAGE DU PRÉSIDENT MESSAGE DU PRÉSIDENT PATRICK KRON - Président-Directeur Général COMMENT RÉSUMER EN QUELQUES MOTS L’EXERCICE 2010/11 ? Je dirai d’abord que nous avons bien travaillé dans un contexte difficile, avec une performance

du Président du Conseil d’administration Comité exécutif RFA 166 207 Rapport des Commissaires aux comptes établi en application de l’article L. 225-235 du Code de commerce sur le rapport du Président du Conseil d’administration de la société ALSTOM RFA 208 Intérêt des dirigeants et salariés dans le capital Commissaires aux comptes RFA RAPPORT DE GESTION SUR LES RÉSULTATS FINANCIERS CONSOLIDÉS EXERCICE 2011/12 RFA Faits marquants de l’exercice 2011/12 Commentaires généraux sur l’activité

SOMMAIRE INTRODUCTION 2 I. Alstom: l’ambition d’un leader 3 1. Présentation générale du groupe 4 a) Identité b) Différentes fusions – acquisitions : une logique de diversification Congglomérale 2. Une société en crise II. Les raisons de la crise : diagnostic stratégique 1. Métier et stratégie 2. Environnement concurrentiel : modèle PESTEL 3. Positionnement concurrentiel 4. Diagnostique stratégique

financières Utilisation d’indicateurs financiers non codifiés par des organismes de normalisation comptable 1 Vue d’ensemble ORGANISATION GÉNÉRALE DU GROUPE Alstom est présent sur le marché de la production d’électricité grâce à son Secteur Power, et sur celui du transport ferroviaire par l’intermédiaire de son Secteur Transport. Alstom conçoit, fournit et assure la maintenance pour ses clients d’une gamme complète d’équipements et systèmes de haute technologie. Le Groupe possède une expertise

Enseignants de Sciences Economiques et Sociales – Entreprises Jeudi 30 et vendredi 31 août 2007 « Le financement de l’économie : marchés et intermédiaires financiers » LES MARCHES FINANCIERS AU SERVICE DE LA GESTION DES RISQUES DE CHANGE ALSTOM Introduction L’activité des entreprises dans un environnement fait d’instabilité et d’incertitude de plus en plus grandes génère de multiples risques, qu’on peut définir comme des dangers identifiés associés à des évènements susceptibles de

ORLEANS octobre 2003 Formation EHS Environnement Hygiène & Sécurité Paul DEBACK - ALSTOM Transport Antoine FERRI - ALSTOM Transport Programme La Démarche « Management EHS » Accidents, Incidents Rôles et missions EHS Principes de Management Maîtrise des coûts Stratégie ALSTOM et les Road Map Ateliers / Exercices pratiques Analyses des risques Inspection générale planifiée Consignation Year 2003 - 2 Objectifs de la session Connaître son rôle et sa mission en matière d’EHS

intérêt à bien tirer avantage d’une stratégie d’impartition et de sa forme la plus poussée : l’externalisation.. Mais que faut-il entendre par externalisation ? Également connue sous les vocables anglais d’outsourcing ou de facility management, l’externalisation consiste, pour une entreprise, à confier à un tiers, pendant une durée assez longue, la gestion et l’opération d’une ou plusieurs activités nécessaires à son fonctionnement. Ces activités sont décrites en termes de résultats attendus

et valoriser ses forces, tout en tenant compte ses propres faiblesses. Toutefois, l’exemple d’Orange montre qu’elle doit aussi formuler l’ambition, les valeurs de l’entreprise pour donner du sens au travail. Elle doit également, comme le montre le cas de Danone, prendre en compte les dimensions économiques et sociales liées à la santé et à l’alimentation, que chaque collaborateur doit s’approprier. Enfin, elle doit véhiculer un idéal, comme chez Southwest Airlines, que les salariés peuvent adopter

totalement différentes. En effet, des entreprises agissant dans des branches différentes se doivent dʼadopter des stratégies différentes. Nous verrons quʼil nʼy a pas de “recette magique” pour réussir lʼinternationalisation de son entreprise. Dans le cas des entreprises Siemens et B M W, qui ont beaucoup dʼexpériences au niveau international, ont développées cependant des stratégies différentes. “Quels sont les différences majeures des stratégies de développement à lʼinternational de ces deux entreprises