Carrefour Matrice De Croissance

ou par rapport aux concurrents. Focalisation sur les producteurs. III) Cycle de vie du produit. Les économistes affirment qu’il y a 4 phases. 1. Le lancement : lancer le produit, le chef de produit va essayer qu’elle soit courte 2. La croissance : le Chef de Produit va essayer que la courbe soit très verticale 3. La maturité : le CP va tenter d’allonger la phase au maximum pour rapporter plus. 4. Le Declin Le temps de gestation dépend de la complexité du produit. Remarque :

au Canada, la marque est commercialisée par Nestlé. Häagen-Dazs détient 7,4 % du marché français. Son chiffre d'affaire : 100 millions d'euros Le taux de pénétration d'Häagen Dazs en France en Septembre 2011est de 13, 1 %. De plus il y a une croissance du chiffre d'affaire de la marque de + 23 %. Sa part de marché en valeur est de 10, 3%. La segmentation marketing de la clientèle est faite comme ceci : - Aisés Urbains Fort pouvoir d’achat 15-35 ans - Branchés Urbains: Sensibles aux

TeddyLAHMAR Kamel | [Tapez le nom de la société] | Les pains Jacquet | Sommaire Introduction 1 I. Évaluation des intérêts respectifs des deux marches 2 A. Choix d’un marché à partir d’une matrice de comparaison pondérée 2 B. Elaboration d’une matrice de Mac Kinsey 12 C. Conclusion 14 II. Les modalités stratégiques de pénétration du marché, nos préconisations 15 A. Stratégie de pénétration du marché et modalités opérationnelles 15 1

d’outre-mer. En 2019, la population continue de croître au même rythme qu’en 2017 et 2018 (+ 0,3 %), mais de façon plus modérée que précédemment (+ 0,5 % par an entre 2008 et 2013, puis + 0,4 % par an entre 2014 et 2016). Comme par le passé, cette croissance est essentiellement portée par le  solde naturel  (+ 141 000 en 2019). Cependant, celuici est inférieur de 8 000 personnes à celui de 2018 et il est le plus faible enregistré depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale. Le 

ressources et des compétences :  a. Inventaire et évaluation des ressources 14  b. Ressources Distinctives ou stratégiques 16  4) Synthèse de l’analyse interne (Forces et Faiblesses) 17  II- PERSPECTIVES DE ZARA DU POINT DE VUE DE LA COMPETITIVITE  Matrice Interaction Menaces/Opportunités /Forces/faiblesses 18  III- STRATEGIE POUR L’AVENIR  1) Option 1 – Se développer en conservant le même modèle - : avantages / inconvénients 19  2) Option 2 – Se développer en exportant une duplication de son modèle

autour du marché Passage d’un marché de vendeurs à un marché d’acheteurs De la vente au Marketing Efficience du Marketing Concourt à la création, à la conservation et à l’élargissement de la clientèle Assure la survie, la prospérité et la croissance de l’entreprise Le Marketing devient une culture d’entreprise Connaître (avec des études de marché) S’adapter (ne par heurter, satisfaire les besoins, langage adapté Influencer (tenter de modifier les attitudes et les comportements) L’extension

plats cuisinés frais et plus particulièrement les « Lunch Box » se placent comme des produits dilemmes pour l’entreprise. On peut donc s’interroger sur la pertinence de poursuivre la production de ces produits. Cependant, c’est un marché en forte croissance et il ne serait pas judicieux pour Lustucru d’abandonner ce marché. Il faut donc augmenter les investissements pour renforcer la présence de Lustucru sur ce marché et augmenter ses parts de marché. 7 ANNEXE VII 14 I.9. Une stratégie

d’un fort pouvoir de négociation. Ca dépend du nombre d’offreurs et du nombre de dépendeur. (Si on est Coca cola, on n’a pas un très faible pouvoir de négociation) /!\ à la notion de client. Avec Coca-cola, ce n’est pas nous le client, mais plutôt carrefour ou cora. Et là, les distributeurs ont un énorme pouvoir de négociation Pouvoir de négociation des fournisseurs Un marché est d’autant moins attractif que le rapport de force est en faveur des fournisseurs. (Exemple : marché du pétrole). Pour

équitable. ➢ Première entreprise à avoir travaillé avec les GMS. (2002) ➢ Marque de référence : la plus connue et la mieux distribuée des marques commerce équitable. ➢ Ca 2005 : 9,6 millions € ➢ Clientèle principale : Monoprix, Carrefour, Leclerc ➢ Perspective d’avenir : internationalisation ➢ Partenariats avec les coopératives ➢ Diversification des cultures donc multiplicité des petits producteurs ➢ Suivi, transparence, préfinancement, redistribution, engagement

avec le groupe Gervais Danone. 1980-1990 : Stratégie de développement européen qui passe entre autre par l’acquisition de General Biscuit en 1986. Dès 1981, BSN abandonne définitivement le métier du verre et concentre ses ressources sur la croissance de ses nouvelles activités dans son marché géographique naturel, l’Europe de l’Ouest.  1990-1997 : Stratégie de développement international qui prend en compte les évolutions du marché de l’industrie agro-alimentaire et de l’émergence de nouveaux