Benchmarking Lait De Croissance

Porter Chapitre III : Les modèles de portefeuille d’activité Partie IV : Les orientations stratégiques Chapitre I : Les stratégies concurrentielles Chapitre II : Les stratégies de développement Chapitre III : Les modes de croissance : Croissance interne Vs croissance externe Chapitre IV : Les stratégies d’internationalisation Durée et mode d’évaluation : Le cours stratégie d’entreprise se déroule sur un seul semestre à raison de deux séances de 1h30 de cours intégré par semaine. Des études

Septembre 2006 BEC-BENCHMARKING (Benchmarks inclus dans le club des Brand Managers) Exemple Veille Stratégique n°1 www.bec-institute.com BEC-institute Branding Experts Center BEC-institute Sommaire Veille Concurrentiell e Sept. 2006 § Présentation de la veille stratégique et du BECBENCHMARKING. § Contexte pour la marque § Questions posées pour la marque § Veille stratégique mise en place pour la marque • • I. Veille concurrentielle • 3 marques de lingerie • Synthèses II. Veille

fondamentales : Acti et process sur lesquels repose l’avantage concurrentiel, construite sur les ressources et qui permet d’être meilleur que concu Capacités dynamiques : Tte compétence acquise peut être perdue > Cycle de vie du pdt (Lancement, Croissance, maturité, Déclin) + Produit de substitut° + Obsolescence rapide de l’o. + Complexité & hypercompetitité du marché Donc pour maintenir l’avantage concurrentiel =Etre dynamique et INNOVER 2. Le modèle Swot > Confronter Forces et Faiblesse

Porter Chapitre III : Les modèles de portefeuille d’activité Partie IV : Les orientations stratégiques Chapitre I : Les stratégies concurrentielles Chapitre II : Les stratégies de développement Chapitre III : Les modes de croissance : Croissance interne Vs croissance externe Chapitre IV : Les stratégies d’internationalisation Durée et mode d’évaluation : Le cours stratégie d’entreprise se déroule sur un seul semestre à raison de deux séances de 1h30 de cours intégré par semaine. Des études

modèle de Porter Chapitre III : Les modèles de portefeuille d’activité Partie IV : Les orientations stratégiques Chapitre I : Les stratégies concurrentielles Chapitre II : Les stratégies de développement Chapitre III : Les modes de croissance : Croissance interne Vs croissance externe Chapitre IV : Les stratégies d’internationalisation Durée et mode d’évaluation : Le cours stratégie d’entreprise se déroule sur un seul semestre à raison de deux séances de 1h30 de cours intégré par semaine. Des études

lentement mais sûrement les marchés choisis. Les objectifs privilégiés par un concurrent dépendent de sa taille, son histoire, son management et des conditions économiques. L'appartenance à un groupe modifie également la nature des objectifs. Une vache à lait ne sera pas traitée de la même façon qu’un produit dans lequel on croit à long terme. 2.4. Évaluer les forces et les faiblesses Fixer des objectifs et élaborer des stratégies ne suffit pas. Il faut encore avoir les ressources et les capacités

façons : - par l’efficacité, qui conduit à la réalisation des objectifs ; - par l’efficience, qui conduit à une utilisation optimale des moyens disponibles, avec le meilleur rendement. Exemple : une entreprise qui atteint son objectif de croissance de 10% du chiffre d’affaires et de son bénéfice est efficace, mais celle qui arrive au même résultat avec moins d’actifs et moins de personnel est plus efficiente. 2.5 – Le champ d’action du management. Le management est mis en œuvre dans

erreur de penser que l’économie est neutre. Ce système productif peut être découpé, et selon le découpage, on est en mesure ou pas de suivre la valeur. Par exemple, pour la filière du lait : on a un monde agricole, qui été dans un premier temps couvert par la PAC. On a des agriculteurs en amont qui voient partir le lait à 1 euros, et revendu 3 euros. Les deux euros de marges sont pour les distributeurs. Cette volonté de garder de la valeur donne naissance à des dispositifs particuliers comme le groupe

quantitatives, mesurables, part de marché, capacité de fabrication. ← Sur des aspects qualitatifs, formation du personnel, motivation des dirigeants a l'export. ← Sur des performances, volume et évolution des ventes, rentabilité, croissance. ← Sur leurs causes, politique produit, effort d'innovation, politique de prix. 3. Méthodologie : Pour réaliser le diagnostic export l’entreprise doit, dans un premier temps, repérer les critères pertinents à évaluer :

organisation projet Le downsizing Le delayering Empowerment Externalisation 1- Analyser la concurrence 2- Etudier le client 3- Comprendre les collaborateurs et partenaires Qui sont mes concurrents ? Améliorer sa position concurrentielle benchmarking Définir ses compétences clefs Améliorer la relation-client Fidéliser la clientèle, retenir les meilleurs clients Quelques outils: le marketing direct, le one to one, le CRM: customer relationship management Trouver de nouveaux clients