Benchmarking Horizontal

management (Christopher, 1997). Pour cela, elle doit modifier son schéma organisationnel selon quatre points : Passer d’un système en termes de fonctions à une logique en termes de processus. Ceci signifie que l’entreprise doit considérer le caractère horizontal de la structure comme un ensemble de processus interfonctionnels alignés sur les exigences du client ; Passer d’une notion de profit à une notion de performance. Ce point souligne l’obligation de fournir à tous les intervenants des indicateurs financiers

complémentarité de savoirs faire complémentaires; la complémentarité commerciale par l’extension des réseaux de distribution. 3-Les voies de la concentration : On distingue trois voies principales de concentration : 3.1- La concentration horizontale : Regroupe les entreprises produisant le même type de produits. Recherche du contrôle du marché par un pourcentage significatif des ventes d’un secteur. Elle consiste pour l’entreprise à intégrer des entreprises ayant des activités similaires

indicateurs de la performance : 2-1- Les indicateurs de performance des terminaux à conteneurs 2-1-1- Définition des indicateurs (les indicateurs sont interdépendants). 2-1-2- Benchmarking 2-2- Les indicateurs de performance des terminaux rouliers 2-2-1 Définition des indicateurs (les indicateurs sont interdépendants). 2-2-2- Benchmarking Partie II : Gestion et suivi de la performance de la chaîne logistique portuaire Chapitre 1 : gestion et suivi de la performance de la chaîne logistique : cas du trafic

et de ne pas perturber la production, nous avons décidé d’étaler les activités d’équilibrage sur deux phases. 1. Equilibrage par rapport au temps takt L’objectif est de faire passer les barres représentants les postes sous la limite (barre horizontale) du temps takt. Un plan d’action a été établit et valider avec le département ingénierie (responsable équilibrage). processus | Operations | Ancien poste | Poste actuel | Temps avant | Temps actuel | insertion | Eliminer l’insertion du connecteur

définit un certain nombre d'indicateurs de substitution, on utilise l'information disponible sur un autre produit dont les modes de consommation présente des similarités avec celles du produit dont on veut estimer le potentiel de demande. C'est le Benchmarking. Cette méthode sera efficace si les produits ont des demandes complémentaires. On peux procéder a un audit de la filière commerciale dans le pays d'accueil, on mène une série d'enquête sur touts un partie de la chaîne de distribution du circuit

ceux-ci provoque l’émergence de formes nouvelles d’organisations dans lesquelles la priorité est donné au processus. Émergence de structures transversales : Les structures transversales émergent quand on est besoins de coordination latérale (horizontale/transversale donc l’interface) et les bénéfices qui on découle l’importe sur les bénéfices générés par la spécialisation des fonctions et individus. Gemaakt door Zmarrou Yassir 18 Evolution profonde du triptyque « stratégie/organisation/performance

renvoient à une politique d’allocation des ressources, et à une contingence du contrôle de gestion. Les " dilemmes ", pour lesquels il faut construire une position concurrentielle, sont des investissements à rentabilité différée, le suivi porte sur le benchmarking par rapport au leader. Les " étoiles ", pour lesquelles il faut " tenir ", sont profitables, mais la croissance forte du domaine d’activité ne met pas à l’abri d’effets d’expérience rapides chez les concurrents : les objectifs financiers doivent

multiplication de sous-systèmes d’information. Pour faire face à ce problème de dispersion de l’information et aux obligations de compétitivités, l’entreprise tente de modifier son organisation verticale par fonction pour passer à une organisation horizontale par processus orientée client. Ce nouveau modèle suppose l’intégration des principaux processus de l’entreprise et la mise en place d’un système d’information cohérent garantissant l’unicité de l’information et l’accès à celle-ci à partir de toutes

le terrain, articulant donc le long terme avec le court terme, puis engendre une remontée d’information de façon régulière vers la sphère stratégique afin de tirer les enseignements qui s’imposent et de réagir en conséquence. 12 Le concept de benchmarking sera développé dans le Chapitre 2. La notion de feed-back revêt en effet une grande importance car on améliore la gestion des organisations en renvoyant aux acteurs concernés l’information analysée sur la façon dont ils ont agi, tout en alimentant

afin de traduire les orientations nationales en orientations sectorielles, d’autres départements ministériels sont aussi impliqués, chacun dans son domaine d’action, à l’effort de recherche. Aux acteurs verticaux, il faut ajouter aussi des acteurs horizontaux. Parmi les principaux : Le CNRST (Centre National pour la Recherche Scientifique et Technique) Organisme sous la tutelle du Ministère de l’enseignement supérieur, a parmi ses missions la gestion de programmes de recherche d’incitation et d’innovation