Apports De La Rationalité Limitée

explications ne remettent pas en cause l’hypothèse de rationalité et la formulation traditionnelle des choix en incertitude. Or, c’est précisément en cela que se distingue ce que l’on nomme aujourd’hui la « finance comportementale »4. Ce courant d’analyse tente de tirer les conséquences de diverses expériences de psychologie cognitive qui ont montré que les choix individuels observés en laboratoire contredisaient souvent les principes de rationalité généralement admis. En ce sens, la volatilité et

ces idées procèdent Ex : (focalisation) dormir tranquille  (approche)  se protéger du bruit  (concept) mettre de l’isolant Plusieurs idées/qui amènent d’autres concepts etc. 2) OUTILS COGNITIFS Analyse transactionnelle : Cette méthode apporte un éclairage complémentaire à la résolution du conflit, celui de l’analyse de son propre mode de fonctionnement. Les principes en sont les suivants : Toute personne est « OK » et à de la valeur Chaque personne dispose en elle des ressources pour

… b. Les liaisons : Ces liaisons entre organes permanent peuvent être : o Hiérarchiques : autorité d’une personne sur la totalité de l’activité de l’autre personne. o Fonctionnelles : c’est l’autorité de compétence d’une personne sur l’autre mais limitée à son domaine de spécialité. o Conseils : il s’agit de spécialistes qui assistent un membre de l’hiérarchie dans ses décisions. 2- L’entreprise est un système ouvert : L’entreprise est en relation avec son environnement. 3- L’entreprise est un système

Page 26 §1) Les attributs organisationnels §2) Des attributs aux configurations organisationnelles §3) Apports et limites III) Les théories de la décision Page 29 Chapitre 5 : Les théories de l’apprentissage organisationnel (Page 30) Introduction (Page 30) I) L’approche par les courbes d’apprentissages Page 31 §1) Caractéristiques §2) Les apports §3) Les limites II) Explication des phénomènes d’apprentissage Page 33 §1) L’apprentissage individuel

interactions qui permettent de comprendre comment se vivent les incertitudes de l’action. Des exemples précis montrent que le fondement de ces interactions est, dans les organisations productives, la relation des salariés aux objets techniques, la rationalité instrumentale. Elle leur permet d’entrer en relations et de gérer les incertitudes sans réifier ni contrôler ces relations. Le changement dans les entreprises et les organisations1 est l’objet d’un débat récurrent aussi bien dans l’opinion publique

étudiées et proposées aux actionnaires. La meilleure solution pour l’acquisition d’ARCELOR a été l’OPA avec des alternatives d’offres d’achat et d’échanges pour les actionnaires. (Phase de conception et de choix pour l’acquisition). C) La rationalité des décisions * Pourquoi une décision est-elle satisfaisante et non optimale ? Parce qu’une décision est prise sur la base d’une analyse de situation qui peut offrir plusieurs alternatives qui ont toutes un degré d’incertitude et de risque

Interactif d’Aide à la décision (SIAD) 3. Les systèmes experts D. Les modèles de comportement du décideur 1. Les modèles de comportement du décideur isolé a. Le modèle classique b. Le modèle de Simon c. Le modèle de Janis d. Le concept de rationalité 2. Les modèles de comportement décisionnel de l’organisation a. La multiplicité des objectifs b. La réduction de l’incertitude c. Les procédures décisionnelles d. La recherche par problème 2 II. LA DECISION : L’EXERCICE DU POUVOIR A

Interactif d’Aide à la décision (SIAD) 3. Les systèmes experts D. Les modèles de comportement du décideur 1. Les modèles de comportement du décideur isolé a. Le modèle classique b. Le modèle de Simon c. Le modèle de Janis d. Le concept de rationalité 2. Les modèles de comportement décisionnel de l’organisation a. La multiplicité des objectifs b. La réduction de l’incertitude c. Les procédures décisionnelles d. La recherche par problème 2 II. LA DECISION : L’EXERCICE DU POUVOIR A

•Réalisation du contrat 14 13/12/2013 Les hypothèses de base Rationalité limitée Opportunisme Actifs spécifiques Conséquences • Plus la transaction est étalée dans le temps, plus ces hypothèses seront d’application – plus la négociation est longue, plus la rationalité est limitée et plus l’opportunisme augmente • Chacune des hypothèses génère des coûts (de transaction) – Rationalité limitée : signer des contrats, s’entourer de spécialistes, d’experts, de conseils…

bateaux en bois. Propose une nouvelle gamme de salons de jardin. Choix : La phase de sélection de la solution qui semble la meilleur compte tenu des diverse contraintes. Il choisit de lancer une nouvelle activité. C’est la théorie du décideur à rationalité limitée d’après Herbert Simon : Le décideur a des limites physiques et intellectuelles. La décision a été prise seule par le dirigeant et de façon instinctive donc c’est une décision stratégique car cette décision concerne les relations de l’entreprise