Analyse Stratégique De Toyota

diagnostic – décision stratégique Management: CH II Le diagnostic stratégique 1-Séquence « rationnelle » 2-Séquence« rationalisatrice » 3-Séquence «réelle » Diagnostic Diagnostic Diagnostic stratégique stratégique stratégique Alternatives stratégiques Alternatives stratégiques Alternatives stratégiques Objectif 1 Les 2 perspectives du diagnostic stratégique Diagnostic stratégique Décision Décision stratégique stratégique stratégique Management

Le diagnostic stratégique Cours de management stratégique – MSG 2 -----------Module 2 1 Introduction  Une démarche stratégique pas toujours linéaire (Cf. Module I)    Cependant : diagnostic stratégique : étape préalable lors de l’analyse d’un cas d’entreprise (Etude de cas, conseil, analyse d’un concurrent, etc.) Des diagnostics interne et externe intimement liés :       Diagnostic stratégique pas toujours réalisé en premier. Diagnostic interne

séquences diagnostic – décision stratégique Management: CH II Le diagnostic stratégique 1-Séquence « rationnelle » 2-Séquence« rationalisatrice » 3-Séquence «réelle » Diagnostic Diagnostic Diagnostic stratégique stratégique stratégique Alternatives stratégiques Alternatives stratégiques Alternatives stratégiques Objectif Objectif Objectif Décision Les 2 perspectives du diagnostic stratégique Diagnostic stratégique stratégique Management, stratégie

LE DIAGNOSTIC STRATEGIQU E 24/03/15 1 Introduction Pour déterminer les orientations stratégiques d’une entreprise, il faut tout d’abord : établir un diagnostic = analyser et mesurer le potentiel et les ressources disponibles pour réaliser les bons choix 24/03/15 2 Introduction But du diagnostic stratégique : Permettre d’établir et de prendre les orientations stratégiques les plus rationnelles. Constitution du diagnostic = 2 approches complémentaires :     Diagnostic interne de l’entreprise

de 1500 €. C’est le cas également, de Toyota avec son premier modèle de taille compacte Etios (2010), de Volkswagen avec sa Polo India (2010), de General Motors avec la Chevrolet Beat (2010), de la Honda New Small Concept (prévue pour 2011), ou encore de Maruti Suzuki India. La plupart de ces véhicules ont été conçu spécifiquement pour le marché indien : en résumé, tout le monde veut sa part de « gâteau ». Le positionnement de Dacia Le choix stratégique qu’a fait la marque Dacia de se positionner

l’usine, jusqu’à la livraison chez le client. La Supply Chain, elle, englobe la gestion des flux physiques et des flux d’information tout au long de la chaîne logistique, depuis le fournisseur du fournisseur, jusqu’au client du client. Son rôle est STRATEGIQUE (définition de l’offre), TACTIQUE par la définition des organisations à mettre en place pour piloter ces flux, et OPERATIONNEL par la gestion des flux physiques des marchandises. Le Supply Chain Management, intègre et planifie l’activité de l’entreprise

LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ESIAL – 1°A 19/08/2013 1 Introduction Pour déterminer les orientations stratégiques d’une entreprise, il faut tout d’abord : établir un diagnostic = analyser et mesurer le potentiel et les ressources disponibles pour réaliser les bons choix 19/08/2013 2 Introduction But du diagnostic stratégique : Permettre d’établir et de prendre les orientations stratégiques les plus rationnelles. Constitution du diagnostic = 2 approches complémentaires : Diagnostic

LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ESIAL – 1°A 07/10/2012 1 Introduction Pour déterminer les orientations stratégiques d’une entreprise, il faut tout d’abord : établir un diagnostic = analyser et mesurer le potentiel et les ressources disponibles pour réaliser les bons choix 07/10/2012 2 Introduction   But du diagnostic stratégique : Permettre d’établir et de prendre les orientations stratégiques les plus rationnelles. Constitution du diagnostic = 2 approches complémentaires

Analyse Stratégique I. Analyse stratégique externe (opportunités/menaces) On parle d’environnement pour désigner le contexte externe dans le lequel évoluent les entreprises. 1. Macro environnement PESTEL Politique Economique Social Technologique Ecologie Légal 2. Industrie 5 forces PORTER (+1)  Intensité concurrentielle Intensité de la concurrence entre acteurs en place Menace de nouveaux entrants (barrières financières, commerciales et de ressources et compétences) Pouvoir de négociation des

essence et de Mitsubishi pour l’électrique. L’alliance Renault-Nissan s’ouvre à Daimler sur les petits véhicules, quand lui-même travaille avec le chinois BYD pour les moteurs électriques et avec Tesla Moto pour les batteries. Ce dernier a accueilli Toyota dans son capital, lequel fait bénéficier Honda de ses moteurs hybrides .Les rapprochements technologiques se font aussi chez les équipementiers ; Valeo a ainsi un programme commun avec Michelin (pneumatiques), Leroy-Somer (moteurs électriques) ou