Analyse Stratégique De Mintzberg

LA PLANIFICATION STRATEGIQUE I_ Nature et évolution de la planification A - Nature de la planification • Planifier, c'est diriger, organiser l'entreprise selon un ensemble de dispositions adoptées en vue de la réalisation d'un projet. ACKOFF a énoncé : " planifier, c'est concevoir un futur désiré et les moyens d'y parvenir ". • Peter DRUCKER a définit la planification en 2 temps, ce qu'elle n'est pas, et ce qu'elle est : - La planification n'est pas seulement

les réflexions sur les facteurs de contingence, Henry Mintzberg propose une représentation de l’entreprise comme un assemblage de différents composants qui peuvent, selon l’environnement, faire émerger des configurations différentes. I. LES COMPOSANTS DE LA CONFIGURATION STRUCTURELLE A. L’anatomie de la structure La structure permet de faciliter le travail. Elle précise les relations entre les composants de l’entreprise. Henri Mintzberg a donné une représentation de l’entreprise qui permet

Management I. Analyse de la situation de l’entreprise. 1. Le modèle LCAG a été élaboré par 4 professeurs de Harvard : Learned, Christensen, Andrews et Guth (LCAG). La démarche des auteurs est très logique : Les buts sont fixés par les propriétaires et mis en œuvre par les dirigeants après examen de la situation interne et externe. La politique générale consiste ainsi à : formuler des objectifs généraux identifier les problèmes les plus importants choisir la meilleure solution et la mettre en œuvre

 BTS1 SIO DEVOIR N°5 Module U3 EDM 19/03/2014 Après avoir pris connaissance du cas Imprimatur et des ressources proposées, vous réaliserez une étude en répondant aux questions suivantes: Analyse du contexte 1. Analysez la structure d’Imprimatur (avant la prise de participation dans l'entreprise NetEdit) en étudiant successivement la division du travail, le degré de centralisation des décisions et les mécanismes de coordination en place dans cette organisation. Déduisez-en le type de

B- LES FONDEMENTS DU POUVOIR B-1- Les incertitudes inhérentes à l’organisation B-2- Les sources du pouvoir III. L’ENJEU DU POUVOIR A - L’ACTEUR ET SA STRATEGIE A-1- L’acteur, stratégique par nature A-2- Raisons et conditions de participation de l’acteur à l’organisation B – ACQUISITION ET PERPETUATION DU POUVOIR B-1-Les ressources du pouvoir B-2-La perpétuation du pouvoir Conclusion

l’Organisation Max Weber (1864-1920) François Pichault est professeur à la Faculté de sciences sociales, d’économie et de gestion de l’Université de Liège ; il est notamment auteur de Ressources humaines et changement stratégique (De Boeck, 1993) et co-auteur de Comprendre les oraganisations: Mintzberg à l’épreuve des faits (avec Jean Nizet, Gaëtan Morin 1995). 1: Max Weber. Historien, juriste, économiste et sociologue allemand, Max Weber est l’auteur d’une oeuvre imposante et féconde. Parmi ses ouvrages: L’éthique

entre unités de même que les mécanismes de collaboration et de coordination assurant la cohérence globale de l’organisation. La structure est censée favoriser le développement économique de l’entreprise et la réalisation de ses grandes options stratégiques. Pour cette raison, le choix de la structure est une décision importante relevant de la direction générale. C’est une décision délicate dans la mesure où la conception d’une structure ne se limite pas à la prise en compte de paramètres comme

39 IV) Conclusion : les points forts et les points faibles de l’école néoclassique 39 1) Les points forts de l’école néoclassique 39 2) Cette école comporte néanmoins des points faibles : 40 Chapitre 6 : la synthèse de Mintzberg 41 I) L’œuvre de Mintzberg : la structuration des organisations 41 II) Mécanismes de coordination 41 1) Six mécanismes de coordination 41 2) Les finalités de ces mécanismes 42 3) Une modélisation du fonctionnement des organisations 42 A) Les 5

travail. II) L’école des relations humaines 1) Définition et principe Elton Mayo, Kurt Lewin, Likert, Hertzberg, Douglas Mac Gregor et Abraham Maslow. Constituée pour réagir contre les principes de l'école classique et bureaucratiques. Centré son analyse sur les relations entre les individus et leurs motivations en dehors de la récompense pécuniaire. L’organisation doit tenir compte non seulement de l’enchaînement logique des opérations, mais aussi du désir des employés vivant comme des êtres humains

voir celui-ci comme une personne désirant réaliser ses aspirations personnelles. Section 2 : Approche fonctionnelle Activités transversales + Activités dédiées = Activités fonctionnelles Production + Commerce = Activités opérationnelles Analyse fonctionnelle : la chaîne de valeur (= Schéma de PORTER) Le cœur de métier n’est pas un savoir-faire mais plutôt un couple produit/ marché. On emploie indifféremment les termes « fonctions » ou « activités ». * Les activités fonctionnelles