Analyse Stratégique De Gucci

négative, alors que leurs décisions laissent supposer implicitement le contraire. Prenons ainsi l’exemple de Gucci dont le contrôle a été acheté en 2002 par le groupe PPR. S’il y avait des synergies financières, il faudrait en déduire que le taux de rentabilité exigé de l’activité luxe est différent selon que l’entreprise soit indépendante ou qu’elle fasse partie d’un groupe. La valeur de Gucci serait donc plus importante au sein du groupe Pinault que lorsqu’elle était indépendante. La question n’est

Le produit ( le service) •  Le produit est central et prépondérant dans le luxe classique . Le luxe est dans le produit. •  Survalorisation des matières utilisées, du travail effectué. •  Le produit, porteur de la différence, de l ’identité –  Gucci: le sac « bambou » –  Hermès: le carré –  Vuitton: le cuir épis –  …. Jacques GLON 2 Le produit Créativité et perfection dans l ’exécution « le luxe, c ’est la meilleure qualité, le meilleur tissu, la meilleure fabrication » ( employée Dior

A) Diagnostic externe 1- Analyse de l'offre 2- Analyse de la demande 3- Analyse de l'environnement B) Diagnostic interne 1- Produit 2- Prix 3- Distribution 4- Communication III- Marketing stratégique A) Segmentation B) Cibles C) Positionnement IV- Marketing opérationnelle : A) Les caractéristiques du luxes B) Le marché du luxe C) Stratégie marketing V- Conclusion Comment Diesel peut se positionner sur un marché

cette marque», raconte David Holder. Lui, si. Rapidement, il ouvre un deuxième magasin, avenue des Champs-Elysées, sa vitrine mondiale, puis d'autres à Paris et passe les frontières en 2005. « Les Holder ont calqué leur stratégie sur celle du luxe, analyse Gaëlle Derome, du cabinet Dia-Mart. Ils gèrent leur pâtisserie comme une maison de haute couture. » Prenez les assortiments. Comme dans la mode, Ladurée travaille deux collections par an, pour accompagner ses classiques chocolat ou caramel-beurre

Sommaire INTRODUCTION 5 Partie I: Présentation du groupe 6 I. Généralités sur le groupe AKSAL 6 1. Historique : 6 2. Organigramme du groupe : 7 II. Domaines d’activités et analyse de l’environnement 7 1. Description des secteurs d’activité du groupe 7 2. Analyse du portefeuille des produits et services de l’entreprise : 11 Retail 11 Luxe 15 Galeries 17 Malls 18 L’immobilier 18 3. Matrice SWOT : 19 Partie II : La Gestion

grandes marques se livrant une guerre acharnée. | |En premier lieu, rappelons que le luxe est un secteur regroupant différentes activités. Nous présenterons ici l'une des typologies | |permettant de mieux analyser ces activités : | |- Le marché culturel (marché de l'Art) |

Politique générale d’entreprise : Dior Sommaire Question 1 Procédez à une analyse diagnostic et formulez un SWOT du groupe Dior. Question 2 Quel est le choix effectif de croissance de Dior sur les 5 dernières années ? En quoi ses métiers clients-produits-technologie ont-il été modifiés sous l’angle de la rentabilité et des risques ? Que pensez-vous des stratégies d’expansion de clientèle, développement produit et de diversifications. Question 3 D’où provient l’accroissement

........................................................................4 D. Performances de la société BLUEBER’S ............................................................. 5 II. Analyse du marché du luxe........................................................................... 6 A. Analyse du marché du luxe ............................................................................... 6 1. Présentation du marché ...........................................................

Veille stratégique du marché E-Business 12/02/13 Sommaire I. Le Business model de l’enseigne 1. Présentation générale p.2 2. Les grandes dates de la FNAC p.2 3. Les filiales p. 3 4. Le chiffre d’affaires p.3 5. Répartition géographique p.4 6. La concurrence p.4 7. Vision et mission du groupe FNAC p.4 8. Les Objectifs p.4 9. Analyse Pestel p.5 10. Politique et stratégie de l’entreprise p.5 II. Le site marchand 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Le mix marketing p.7 Prix p.8 Distribution p.8 Communication

de redresser la situation fâcheuse du Printemps due à un contexte économique morose. 1991 : François Pinault acquiert le Printemps en, enrichissant son groupe alors nommé Pinault-Printemps-Redoute, et désormais PPR , propriétaire entre autres de Gucci et de la Fnac. 2006 : le groupe PPR cède le Printemps à la RREEF (la division de capital investissement immobilier de la Deutsche Bank), associée au Groupe italien Borletti (groupe familial de l’homme d’affaires italien Maurizio Borletti) 2007 :