Analyse Stratégique De Gucci

quelle démarche qualité? Chapitre 1 : Histoire et développement de l’offshoring au Maroc Chapitre 2 : Quel rôle pour le gouvernement ? Chapitre 3 : La démarche qualité Troisième partie : La sous-traitance aéronautique à MATIS Chapitre 1 : Analyse du secteur aéronautique au Maroc Chapitre 2 : Etude de cas Maris Aerospace Conclusion générale Wébographie Bibliographie Liste des figures Table des matières Liste des abréviations IDE : investissement directs à l’etranger FDI :Foreign

de réunion 6 D) Produits d’accueil 6 E) SPA 7 F) Les services connexes 7 G) Différentiation 7 H) Partenariats et coopérations possibles 8 III) Le marché, la concurrence 8 A) Analyse du macro environnement 8 B) Analyse du micro environnement parisien 8 C) Le marché 9 D) Analyse de la concurrence 9 E) Segmentation 9 F) Choix des segments 9 G) Positionnement 10 H) Ciblage 10 I) SWOT 11 IV) Marketing mix 12 A) Produit 12 B) Distribution 13 C) Prix

escne t os priui r mst n ds e, l cop ai ié o ni n a tcl è een ad i é s a m bl t́ v t a r t de gestion est principalement destinée à l’usage interne, pour les gestionnaires et les administrateurs, qui s’en servent pour prendre des décisions stratégiques sur le contrôle et la croissance de l’entreprise. Dans le cadre de notre enseignement de comptabilité de gestion au sein du Magistère de Sciences de Gestion et dans le but de nous sensibiliser à la réalité d’un système de comptabilité de gestion

l’ensemble de la direction, des professeurs, des intervenants pour la formation que je peux suivre au sein de l’IUT du Limousin durant cette année. 2 INTRODUCTION p.4 à 5 PARTIE 1 : L’ENTREPRISE p.6 à 27 I – Les biens culturels Analyse du marché p.6 II – Présentation du groupe FNAC Historique Positionnement Les dirigeants de la FNAC Le concept FNAC Les filiales La FNAC dans le monde Les services en magasin La concurrence Présentation du magasin de Limoges p.7 à 8 p.9 à 10

|12.8% | Les ventes et les parts de marché les plus élevées se trouvent toujours sur les marchés historiques (Europe de l’Ouest et l’Amérique du Nord) mais aussi en Asie, le marché stratégique des firmes multinationales. 3. Activités Le groupe se donne pour mission « d’aider les hommes et les femmes du monde entier à réaliser leur aspiration pour la beauté et à exprimer pleinement leur personnalité. » En accord avec cet engagement

défini en quoi consistent la fidélité et la fidélisation. Montrons en quoi la fidélisation représente un enjeu pour les marques de cosmétiques et de parfums. I.2 La fidélisation : un objectif stratégique pour les marques de cosmétiques et de parfums I.2.a • La fidélisation : un objectif stratégique récent pour le marketing mais aussi pour les marques Enjeu important du marketing et véritable culture pour toute l’entreprise Selon certains, la fidélité est tout simplement le but ultime

des 200 millions d’euros. En tête, le visage réalise une progression de 9.5%. Il est suivi par les lèvres (+15.3%), et les yeux (+3.9%). 3. Analyse du secteur Elle se déroulera en deux étapes avec dans un premier temps l’analyse du macro environnement et dans un deuxième temps celle du microenvironnement. A. Le macro-environnement (analyse PEST) L’analyse du macro-environnement permet de voir dans quel contexte, à la fois politique, économique, social et technologique, évolue le

Distribution 12 PARTIE II: Le secteur de la prêt à porter 14 A. Competitors 14 B． Analyse of the demand 16 C． Distribution 22 D. Communication 23 PARTIE III Marketing du projet 25 E. Le produit 25 B． La Production. 30 C． Le prix. 30 D． La distribution 31 E． La communication 32 F. Plan média 35 Partie IV. Analyse financière d’Elie Saab France 36 A. Analyse bilancielle 36 B. Analyse du compte de résultat 37 C. Coûts et bénéfices de la nouvelle gamme New-Yorkaise

Distribution sélective Autres activités Total 1 501 5 018 15 033 12 994 2 301 17 289 1 178 55 314 2001 1 289 5 268 12 758 12 887 1 975 18 439 1 847 54 463 II. RESULTATS PAR ACTIVITE 1. Christian Dior Couture A - Faits marquants Les objectifs stratégiques définis pour l’exercice 2002 ont été atteints et même dépassés. • Le développement accéléré du chiffre d’affaires. Après un taux de croissance de 18 % au cours de l’exercice 2001, le chiffre d’affaires 2002 s’est accru de 41 %. Ce développement

....................................................... 29 AIAB ............................................................................................................................................... 29 II/ Evolution structurelle et stratégique du secteur. ..................................... 29 A/Structure ............................................................................................... 29 1)La demande ..................................................................