Analyse Stratégique De Free

Copyright (c) Sebastien MINODIER Permission is granted to copy, distribute and/or modify this document under the terms of the GNU Free Documentation License, Version 1.2 or any later version published by the Free Software Foundation; with no Invariant Sections, no Front-Cover Texts, and no Back-Cover Texts. A copy of the license is included in the section entitled "GNU Free Documentation License". SSOOMMMMAAIIRREE INTRODUCTION 1 1 / LA NECESSITE DE CONSERVER SA CLIENTELE 3 1.1 / Les enjeux 3

DES INVESTISSEMENTS Supports de cours Automne 2008 1 GENERALITES SUR LES INVESTISSEMENTS Définition selon les buts visés Investissement d’expansion Investissement de rationalisation Investissement de remplacement Investissement stratégique Investissement imposé par les circonstances Définition financière Un investissement correspond à un échange entre .  « Dépenses » immédiates ou très prochaines et plutôt certaines  « Recettes » ultérieures et plutôt incertaines Il s’agit

2. Le Comité Exécutif 6 3. Les Ressources Humaines 6 4. La production de Pernod Ricard 7 5. Le Chiffre d’affaires 7 2. Stratégie du « Groupe » Pernod Ricard 8 1. Objectifs Stratégiques du Groupe 8 2. Stratégie mise en œuvre pour atteindre les objectifs 8 1. Focalisation sur un portefeuille unique de marques mondiales prestigieuses 8 2. Renforcement à l’International 9 3. Communication

Il faut être capable de sélectionner les infos les plus pertinentes et de les transférer, sur les supports et dans les formats appropriés. I Les enjeux de la diffusion des résultats de l’étude 1) Les objectifs à atteindre Le premier enjeu stratégique de la diffusion des résultats de l’étude reste la satisfaction du commanditaire, qui passe par la livraison d’un travail de qualité répondant aux objectifs fixés dans le cahier des charges. Si vous parvenez à satisfaire votre client vous devenez

Analyse économique et stratégique de l’opérateur téléphonique Orange BARILLET Elodie CACHINHO Horacio VERMASSEN Emmanuelle SRC2 / AB2012/2013 ( Sommaire )5 Introduction7 Diagnostique Interne8 Point Forts8 Physique9 Services9 Produits10 Humaines10 Financiéres11 Technologie12 Organisation12 Mércatique14 Points Faibles14 Physique15 Diagnostique Externe16 Ménaces16 L’environemment Légal18 L’environemment Économique19 L’environemment Écologique20 L’environemment Concurrentiel22 Opportunités22

 Introduction I / Analyse du marché des boissons énergisantes A ) Analyse externe du marché des boissons énergisantes : Item Fait constaté Opportunité / Menace MACROENVIRONNEMENT Environnement : Economique Socioculturel Marché de niche, récent et en croissance depuis les années 2000 (+10% en 2010) Marché des boissons non alcoolisées : secteur dynamique et compétitif Faibles coûts de production Femmes :

propriété, notamment des magasins amiraux, des réseaux associés et/ou franchisés ainsi que le ecommerce, connaît une diffusion importante (Venkatesan, Kumar, & Ravishanker, 2007). La 5 fonction de distribution est ainsi devenue un maillon stratégique de la chaîne production/distribution/consommation. Les évolutions du comportement d’achat et les nouvelles opportunités ouvertes par la distribution en ligne ont favorisé l’émergence de nouvelles façons de concevoir les filières et les chaînes de

trouvet-il sa place à coté du marketing mix ? Le marketing transactionnel est-il mort ? Est-ce que les stratégies relationnelles s’appliquent à tous les produits et à toutes les marques ? Une revue de la littérature dans le domaine du marketing stratégique a permis de soulever le problème du choix quant à la meilleure orientation marketing à suivre par les entreprises. En effet, nous distinguons un continuum allant d’une orientation transactionnelle « pure », à une orientation « hybride » : transactionnelle

produits Université Paul Cézanne Aix-Marseille La différenciation spatiale La variété La qualité La place de la différenciation Élément de la structure d’un marché, elle s’impose aux entreprises Mais elle peut devenir une variable stratégique, permettant par exemple la mise en place de barrières à l’entrée Elle rend difficile l’analyse concurrentielle La différenciation se développe dans des directions nombreuses, qu’on peut regrouper en trois catégories essentielles : 1. Différenciation

Deux principes les ont cependant régis; premièrement, nous avons souhaité recouvrir les différentes approches du phénomène organisationnel, quitte à être accusé de superficialité et deuxièmement, nous avons voulu accorder une place importante aux analyses économiques des organisations qui sont souvent négligées, sinon ignorées et qui sont actuellement en plein développement. Compte tenu de ce dernier choix, nous avons opté pour une présentation séparée de deux grands ensembles de théories: les théories