Analyse Stratégique Chez Metro Inc

des matières Avant-propos 1 I. Introduction 1. Les décisions stratégiques 1. La nature des décisions stratégiques 2. Les deux niveaux de la stratégie 2. La stratégie dans différents contextes 1. Les déterminants des contextes stratégiques 2. Les stratégies selon les contextes 3. Les origines de la stratégie 2 2 3 6 6 7 10 10 11 1. La stratégie militaire 2. Les jeux de stratégie 4. Les processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation

concentration en absorbant entre 1980 et 1992 de nombreuses enseignes régionales françaises : Escale, Berthier, Sabeco, Disque Bleu, SND, GEM, Sodima20. Michel Bon quitte Carrefour fin 1992. Il est remplacé par Daniel Bernard (jusqu’ici PDG de Metro AG, le géant allemand du secteur), qui a fait toute sa carrière dans la grande distribution. Peu de temps après son arrivée, il solde les participations acquises dans Castorama et dans But, avec des plus-values respectivement d'1,9 milliard et 225

13 1. Les studios et le divertissement 13 2. Les médias et réseaux 14 3. Les parcs à thèmes 14 4. Les produits de consommations 14 5. Autres intérêts 15 6. Chiffres d’affaires de la société entre 2008 et 2009 15 B. Analyse de la société 16 1. La licence de groupe : nouvelle stratégie lancée en 2002 16 2. L'Inde, nouveau laboratoire du groupe 17 3. Implication dans l'architecture 17 4. Implication dans la philatélie 18 5. Critiques et conflits

ANALYSE DE LA RÉGLEMENTATION ENTOURANT L’IMPLANTATION D’INFRASTRUCTURES D’ÉNERGIES RENOUVELABLES EN MILIEU URBAIN par Marie-Michèle Paradis Essai présenté au Centre Universitaire de Formation en Environnement en vue de l’obtention du grade de maître en environnement (M.Env.) CENTRE UNIVERSITAIRE DE FORMATION EN ENVIRONNEMENT UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE Sherbrooke, Québec, Canada, Février 2011 IDENTIFICATION SIGNALÉTIQUE ANALYSE DE LA RÉGLEMENTATION ENTOURANT L’IMPLANTATION D’INFRASTRUCTURES

facilitent la compréhension et la transposition à de nouvelles situations. Notre travail a pour objectif de mettre en évidence les principales théories qui ont fait de « l'organisation » la base de leurs recherches et de leurs analyses. Etant donné que vouloir faire une présentation exhaustive de ces théories relève de l'impossible, tant est grande leur diversité et leur richesse. L'objectif principal de ces écoles managériales est de décrypter le fonctionnement des organisations

constitué un des portefeuilles les plus complets du marché dans le domaine de la relation client multicanal. Plus de 26 000 entreprises nous font confiance et utilisent nos solutions pour gérer leurs interactions clients en France comme à l’international. Chez Orange, le client est une institution : nous savons ce qu’il veut et ce qu’il vaut. Chaque jour, quelque 30 000 conseillers et téléconseillers répondent aux sollicitations de plus de 210 millions de clients partout dans le monde. Et ils seront 300

de comprendre que la réussite de nos entreprises dépend d’abord et beaucoup de nous. Naturellement, tous les secteurs d’activité n’ont pas le même avenir dans nos pays européens, face à la montée des pays à bas salaire. Il y a donc des choix stratégiques à faire et ils sont importants. Mais dans tous les secteurs, même ceux fortement soumis à la concurrence, on trouve des entreprises qui prospèrent et d’autres qui périclitent. Améliorer la compétitivité est donc essentiel et la mission FNEP

2002, elle parlait de 421000 $ en recettes annuelles et en 2006, elle a atteint les 1,97 millions! Ces bénéfices permettent donc à Équita d’engendrer des profits de 15000 $ à 20000 $ par année. 2. Contexte 2.1 Environnement Pour faire une analyse interne et externe de l’environnement, nous traiterons plusieurs thèmes tels que les politiques légales, la démographie et la culture, l’économie et la technologie. 2.1.1 Politico-légal Équitable, tel est le nom donné aux produits issus d’un

plante sainte et bénéfique pour le corps de l’homme. L’objectif de ce travail est de lancer notre produit VIO’BIO sur le marché belge, pour ce faire, nous avons analysé les environnements qui l’entoure. Cela nous a permis de mettre en évidence les opportunités et les menaces. Et bien évidemment, nous avons également analysé les consommateurs qui sont à la base de toutes décisions et améliorations du bien en lui-même. Nous ne pouvons nous attaquer à un marché, sans au préalable identifier nos

Francine Séguin • Taïeb Hafsi • Christiane Demers Le management stratégique DE L’ANALYSE À L’ACTION Licence enqc-43-631-0000039667 accordée le 01 septembre 2011 à sabrina þÿdubÿý Le management stratégique DE L’ANALYSE À L’ACTION Les Éditions Transcontinental 1100, boul. René-Lévesque Ouest, 24e étage Montréal (Québec) H3B 4X9 Téléphone : 514 392-9000 ou 1 800 361-5479 www.livres.transcontinental.ca Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec et Bibliothèque