Analyse Sectorielle Sport

cibles––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– page 14 1- Les cibles du sponsoring commercial––––––––––––––page 14 2- Les cibles du sponsoring institutionnel–––––––––––––page 14 III- Organisation d’une campagne de sponsoring sportif A) Détermination du sport à sponsoriser–––––––––––––––––––– page 15 1- Les critères économiques––––––––––––––––––––––––––page 17 2- Les critères communicationnels––––––––––––––––––– page 17 B) Mise en place de l’événement–––––––––––––––––––––––––––––page 18 1- La mise en place––––––––––––––––––––––––––––––––––––page

| | DOSSIER DEVELOPPEMENT DURABLE | Sommaire Partie 1 1) Analyse du secteur d’activité P.3 2) Engagement vis-à-vis du développement durable  P.4 Partie 2 1) Analyse des motivations et des risques de Nestlé P.6 2) Analyse des motivations et des risques de Danone P.8 Partie 3 :

Le temps libre des français dédié au sport DÉDIÉ AU DES FRANÇAIS LE TEMPS LIBRE SPORT Édition 2010 une solution de A propos d’Audencia Nantes School of Management : Fondée en 1900, Audencia Nantes se situe parmi les meilleures Business School européennes. 3 accréditations de renom, EQUIS, AACSB et AMBA soulignent son engagement pour un enseignement d’excellence. Ses programmes sont régulièrement classés parmi les meilleurs mondiaux par le Financial Times et The Economist. Avec

l’approche de l’ajustement. En effet, le programme d’ajustement à moyen et long terme 1985-91, appelé à maintenir les acquis obtenus dans la réduction de la demande, a été centré sur la promotion des exportations et la mise en oeuvre des politiques sectorielles. C’est à ce titre qu‘ont été adoptées les Nouvelles Politiques Industrielles (NPI) en juillet 1986, le désengagement de l’Etat dans les activités marchandes en 1987 ainsi qu’une nouvelle approche en matière d’investissements. Aussi le système des

habilement des cours de sciences dures, de sciences humaines et de sport. Près de la moitié des étudiants intégrant cette spécialité proviennent de la filière ES. Si faire STAPS conduit en premier lieu au poste de Professeur d’EPS ouvert aux CAPES, cette filière propose également d’autres débouchés : professeurs de gym en club ou association, animateurs, éducateurs, responsables de centres sportifs ou commerciaux dans le monde du sport, mais aussi dans l’événementiel ou le marketing. La moitié des étudiants

| | | |Analyse stratégique du groupe LVMH | |

appliquée d'une manière cohérente et systématique. De plus, les restrictions éventuelles doivent également s'accorder avec le droit dérivé de l'UE: bien que les services de jeux d'argent et de hasard ne fassent pas l'objet d'une réglementation sectorielle à l'échelon de l'UE et soient exclus du champ d'application d'actes législatifs horizontaux tels que la directive sur les services (2006/123/CE) ou la directive sur le commerce électronique (2000/31/CE), ils sont soumis à diverses dispositions du

stratégie d’attraction des investissements étrangers qui repose sur trois volets principaux : un cadre institutionnel et légal plus incitatif vis-à-vis des investisseurs internationaux, une stratégie régionale de promotion des IDE et une stratégie sectorielle centrée sur l’attraction des délocalisations. a) Les pré-requis: Le MAROC attire de plus en plus les investissements étrangers. L’engouement des entrepreneurs et promoteurs étrangers trouve son origine dans la multitude des opportunités et des garanties

…………. 6 IIIIII- Le contexte …………………………………………………………..7 Les objectifs …………………………………………………………9 Aspect méthodologique…………………………………………. 10 Démarche de l’étude ………………………………………..10 Profil de la population sondé…………………………..14 DEUXIEME PARTIE : L’ETUDE SECTORIELLE…………………………….16 Ile secteur de la grande distribution au Maroc………………17 II- présentation de Marjane holding ……………………………..25 III- description du secteur de textile au Maroc ………………28 TROISIEME PARTIE : L’APPROCHE DE L’ETUDE…………………….35 IAttractivité des

stratégique………………………………………………6 * Partie I -Analyse Interne………………………………………………….....6 I- Forces et faiblesses…………………………………………………….…..6 II-Segmentation stratégique et Analyse des domaines d’activités stratégiques…..…..8 III-Facteurs clé de succès………………………………………………..…..14 IV- L’avantage concurrentiel…………………………………………...……17 V-Portefeuille du groupe……………………………………………...…......17 VI-Matrice BCG…………………………………………………….……...18 * Partie II- Analyse externe.......................................