Analyse Sanofi Aventis

en développement 3.2.5. Des difficultés de recrutement pour les métiers techniques 3.2.6. Les départs en retraite : une problématique qui concerne peu d’entreprises parmi celles rencontrées 3.3. Les actions réalisées par les entreprises 3.3.1. Analyse des évolutions 3.3.2. Démarches de gestion des compétences - Parcours de professionnalisation et de développement des compétences 3.3.3. Accompagnement individualisé des salariés 3.3.4. Communication sur les métiers de l’entreprise et intégration

Analyse stratégique  Le cas INTRODUCTION L’analyse stratégique permet d’avoir une idée sur les facteurs susceptibles de générer un impact sur un secteur d’activité donné, de mesurer son intensité et d’évaluer la capacité de l’entreprise à faire face au défis tout en saisissant les opportunités qui s’y présente. Comme toutes grandes firmes, la firme L’Oréal n’échappe pas à cette règle. Elle est considérée, de nos jours, comme le précurseur de la mode et la beauté. Elle recherche tout le temps

et en Chine. Ils regroupent plus de 2 900 collaborateurs issus d'une trentaine de spécialités telles que la chimie, la biologie, la médecine, la physique, la physico-chimie ou la toxicologie.En cédant en 2007 une partie de sa participation dans Sanofi-Aventis, L’Oréal a optimisé ses ressources dédiées au financement de ses projets stratégiques.Enfin, il est très important de savoir que, dans le milieu de la cosmétique, le produit unique capable de répondre à toutes les habitudes et à toutes les législations

Les Plans d’Expériences (Design of Experiments – DoE) Dr. Jérôme Pulpytel, UPMC Cours élaboré en collaboration avec Dr. Mickaël Arnold, Sanofi Aventis Avec les contributions de Pr. Jean-Louis Havet, CNAM Dr. Guillaume Laugel, UPMC Plan du cours Introduction Plan factoriel complet : modélisation des effets des facteurs et des interactions Plan factoriel fractionnaire et plan de criblage : déterminer les facteurs influents Surface de réponse : vers la recherche d’un optimum

Synthélabo (nom au message fortement évocateur) était déjà la « synthèse » de plusieurs laboratoires pharmaceutiques indépendants. En 1999, Synthélabo s’est rapproché de Sanofi pour donner naissance au groupe Sanofi-Synthélabo. Puis Sanofi-Synthélabo a fusionné avec Aventis, et en 2004 le nouveau groupe a pris pour dénomination Sanofi-Aventis. On constate que Synthélabo a alors disparu. En effet, le nom eut été trop long. Le choix final de la nouvelle dénomination est toujours stratégique et politique.

Univers qui porte à la différenciation (pas d’AC sur les volumes et les coûts). Mais pas de lien direct entre la part de marché et le taux de rentabilité attendu du projet. La stratégie de l’entreprise devra donc s’adapter au cas par cas après analyse du projet : soit mise en œuvre, soit non réalisation. *   Stratégie de spécialisation : Univers sur lequel on concentre ses ressources pour construire l’AC. Les activités vont être rentables si le degré de spécialisation est adapté

rendu des missions ____________________________________________ 24 2.1.1 Exposé des objectifs à atteindre ________________________________________ 24 2.1.2 Détail des missions __________________________________________________ 25 2. Analyse du milieu professionnel _______________________________________ 32 1. Relation dans l'équipe, culture de travail ________________________________ 32 2. Communication interne de l'entreprise __________________________________ 34

8 3. Mes compétences et qualités professionnelles……………….…………….11 4. Mes motivations………………………………………………………………….………. 13 II. ANALYSE SECTEUR ET MARCHE………………………………………….…………………………………….. 14 1. Ce vers quoi j’aimerais aller...........................................................................…. 15 2. Ce que je recherche…………………………………………………………………….………..……… 16 3. Analyse du marché……………………………………………………………………….………………. 18 PLAN D’ACTIONS………………………………………………………………………………………………………. 23 1. Les trois étapes

................26-27 5)Produits de substitution....................................................................................27 III. DIAGNOSTIC STRATEGIQUE..................................................................... ..28-41 A) Analyse externe............................................................................................. ..28-33 1) Opportunités ................................................................................................28-31 a) Offre...........

émulsion 2 sprayable 17 1 Calcul des quantités de matières premières 18 2 Protocole 18 III.C Formulation d’une émulsion 3 « normale » 19 1 Calcul des quantités de matières premières 19 2 Protocole 20 IV. ANALYSES et RESULTATS 21 IV.A Les différentes analyses réalisées 21 IV.B Les résultats obtenus 22 V. DISCUSSION 26 VI. BIBLIOGRAPHIE 39 SOMMAIRE DES TABLEAUX Tableau 1 : Tableau présentant la formule de l’émulsion 1 16 Tableau 2 : Tableau présentant la formule de l’émulsion