Analyse Interne Transitaire

| |ETM : |Entrepreneur de Transport Multimodal | |FIATA : |Fédération Internationale des Associations de Transitaires et Assimilés | |GATT : |Accord Général sur les Tarifs Douaniers et le Commerce | |GPI : |Groupe Préparatoire

flux physiques, mais s'étend également aux flux d'information. Le processus d'approvisionnement : 1. Manifestation d'un besoin 2. Définition du produit susceptible de répondre au besoin 3. Collecte d'information : recherche des fournisseurs, analyse de leurs propositions 4. Réalisation de l'achat 5. Réception, contrôle et stockage des produits. Les flux d'informations La logistique amont au niveau de la filière automobile : La voiture est un produit de customisation

-Approvisionner en quantité optimale et dans les délais impartis les centres de raffinage tout en assurant l’interface avec les services internes de l’entreprise et les partenaires externes et coordonner les actions. -Garantir le paiement dans les délais des droits de douanes et autres taxes des marchandises importées, les factures fournisseurs et transitaires ; -Participer à des salons ou à des opérations commerciales -Connaissances des stratégies et réglementation à l’international 4) Les

coûteux. L évolution du compte frais financiers dans les entreprises est significative. On voit ainsi comment le besoin de liquidité fait prendre des risques à l’entreprise et grève sensiblement ses résultats. 1.1.1.1 ANALYSE DES FLUX DE TRESORERIE Cette analyse porte sur plusieurs points : a- Recensement de tous les encaissements et décaissements par nature : règlement fournisseurs, produits financiers, encaissements clients, paiement des impôts. b- Inventaire des moyens de règlement

estime,  pour  chacune  des  options  envisagées  par  le  directeur  informatique, les avantages et les risques associés à la solution. A titre d’illustration, si nous pouvons  facilement comprendre que le coût de la solution sera moins fort (un interne est moins coûteux qu’un  externe),  cette  solution  laisse  apparaître  des  risques  comme  celui  d’un manque  de  connaissances  pouvant  allonger  la  durée  de  réalisation  du  projet  et  celui  de  déstabiliser  l’équipe  d’analystes  co

approche plus équilibrée de la croissance économique, notamment du développement durable. − Actuellement, la capacité des gouvernements à promouvoir des systèmes logistiques globaux est limitée par les contraintes organisationnelles et institutionnelles internes ainsi que par un manque de connaissance de l’évolution de la logistique et des effets de leurs actions politiques. Souvent, la politique de transport du fret est la traduction d’une réflexion modale 8 qui ne tient pas compte comme il se doit

tunisiens dit «le bénéfice naît à l'achat, il prend forme à la vente». L'aptitude à gérer les stocks et à les maîtriser est aussi une compétence critique pour la performance globale de l'entreprise. La maîtrise de gestion et l'efficacité du contrôle interne passent par la maîtrise des stocks et des consommations. Quant à la vente, elle est généralement l'opération qui achève le processus de génération du profit et constitue, par conséquent, le critère dominant de la prise en compte des revenus de produits

(Bâtiments SA et SB) et un bâtiment d’expédition (Bâtiment E). Le bâtiment de réception se constitue 3 zones, qui représentent 3 activités différentes. - La première est la zone de réception, classique avec ses quais et ses zones de stockages transitaires (en attente de contrôle et/ ou de reconditionnement). - La seconde est la zone de conditionnement. Cette zone existe pour plusieurs raisons : Chaque fournisseur voit ses références dotées d’un emballage. Parfois, les fournisseurs les plus petits

2 Positionnement face à la concurrence 1.3 Lignes commerciales 1.4 Les agences 2. Commercial sur les lignes PEX-TPX (page 7-11) 2.1 Présentation des lignes 2.2 L’organisation 2.3 Mon travail a. Négociation des taux de frets b. Suivi des agents c. Analyses statistiques 3. Assistant contrôleur des finances (page 12-18) 3.1 L’agence de Virginia Beach (USA) 3.2 L’organisation du département finance 3.3 Mes missions a. Réconciliation bancaire b. Tenue de la « Cash position » c. Changement de système comptable

simples et composés . . . . . . . . . . . . . . Les emprunts indivis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les choix d’investissements . . . . . . . . . . . . . . . Le bilan et le compte de résultat . . . . . . . . . . . . Le bilan fonctionnel et son analyse . . . . . . . . . . Les SIG et la CAF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les ratios de structure et de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .