Strategie De Developpement Du Portefeuille Client

1…………………..9 La chaine de valeur……………………………………...9 Analyse de la concurrence……………………………..10 Facteurs clés du succès………………………………...12 5- Analyse du portefeuille d’activité……………………...12 Matrice BCG…………………………………………...12 Matrice McKinsey……………………………………..13 6- Les principales stratégies………………………………… Stratégie de diversification………………………………. Stratégie d’internationalisation………………………… 7- Conclusion……………………………………………….. Introduction : Télévision française 1, plus communément désignée sous son

STRATEGIQUE 7 I. La description du marché : 7 II. LES STRATEGIES ELABOREES : 8 a) Stratégie d’ensemble : 8 b) Stratégies par DAS : 8 c) LES OBJECTIFS : 9 d) LES MOYENS DEPLOYES : 11 III. Diagnostic stratégique et financier : 14 a) Le diagnostic externe : 14 L’analyse du macro environnement (PESTEL) 14 Analyse de l’industrie : Les 5(+1) forces de Porter 18 b) Le diagnostic Interne : 19 c) MATRICE SWOT 21 d) L’analyse concurrentielle du portefeuille d’activité : la matrice BCG 22 e) LE CARRE FINANCIER

décidé de mettre au point des stratégies de conquête économiques et géographiques. Le but, c'est d'être présent là où les parts de marché de la banque sont en deçà de la moyenne et de renforcer son image de « banque de proximité ». Il s’agit, premièrement, d’une stratégie économique consistant à conquérir la clientèle haut de gamme - les jeunes, à diversifier les activités, à augmenter les offres et, deuxièmement, d’une stratégie ( ??? à qualifier comme « stratégie économique ») visant à fluidifier

Stratégie commerciale Chapitre 1 : La segmentation du fichier client I. Moyenne Nombre de visites Le ciblage en fonction de la rentabilité des contacts Moyenne CA en € Nombre de visites CA en € Objectif : déterminer le positionnement du client en fonction du CA et du nombre de visites qu’on effectue auprès d’eux. On obtient une représentation du portefeuille client. * Squelettes : CA moyen et visites faibles. * Contactivores : Couteux en visites, génèrent peu de CA, catégorie

est un univers très spécial par rapport aux autres secteurs que j’ai cotoyé ; en effet, il se distingue pas une polyvalence considérabe des employés à être au service du client tout en gérant l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise. Il est bien connu que le marché financier reste un milieu hostile selon les clients depuis la crise économique qui s’est répandu au niveau international mais cela ne se traduit pas par un manque de rendement de la part des banques qui restent malgré tout

mode Cible de produits Cible du client Portefeuille de marque Implantation géographique…………………………7 Part de marché par zone géographique Distribution de boutique par zone géographique CA par zone géographique Stratégie de développement international Conjoncture du secteur et position concurrentielle……………………………………………9 Stratégie et projets de développement……..10 Prix Production & Logistique Distribution Communication Stratégie et projets de développement Forces et faiblesses……………………………………12

exigence de valeur ajoutée accrue (1999, p. 53-56). Comment créer, matérialiser, entretenir cette valeur ajoutée ? C’est à cette problématique au coeur du management des services que nos recherches sur l’innovation-produit et ses conditions de développement visent à apporter des éléments de réponse. L'analyse de l'origine, de la forme et de la mise en oeuvre de l'innovation-produit dans le secteur tertiaire en général, et dans le secteur bancaire en particulier, va nous permettre de proposer deux

PRESENTATION DE LA STRATEGIE D’ENTREPRISE La stratégie d’entreprise est un processus qui intègre les diverses caractéristiques de l'entreprise et de son environnement, du "champ de bataille" sur lequel elle compte se rendre, afin de dégager un ensemble de stratégies souhaitables d'une part, de stratégies réalisables d'autre part, et finalement de stratégies à mettre en œuvre. La finalité de la stratégie n’est pas seulement de dégager un profit ponctuel, mais d'assurer la pérennité de l'entreprise

MÉMENTO SCANIA 2010 FIERTÉ QUALITÉ SÉDUCTION PRODUCTIVITÉ DÉVELOPPEMENT DURABLE MÉMENTO SCANIA CAMIONS Scania développe, construit et commercialise des camions d’un PTAC supérieur à 16 tonnes (classe 8), destinés au transport long courrier, à la construction et à la distribution, ainsi qu’aux services publics. En 2009, Scania a livré 36 807 camions neufs. CARS ET BUS L’activité cars et bus de Scania porte sur des véhicules pouvant accueillir un grand nombre de passagers, pour des applications

21 22 22 23 Mot du président Mot du président L'exercice 2011 a été une année décisive à plus d'un titre : année de mutation considérable de notre environnement social, d'évolution marquée du comportement de nos clients et d'interrogations fondamentales sur notre modèle de développement. En dépit d'une adversité accrue, notamment des phénomènes localisés de mouvements de non remboursement, notre secteur a confirmé la sortie de crise, les principales Institutions ayant dégagé des niveaux d'excédents