Strategie De Concentration

Veille concurrentielle M2 EMI / ESAM- IAE Lille © Jérôme Ibert Introduction Fondements de la veille de l’entreprise 1 Veille concurrentielle M2 EMI / ESAM- IAE Lille © Jérôme Ibert La veille et l’anticipation… •  stratégique   La stratégie   Le diagnostique stratégique   Les options stratégiques •  concurrentielle   Les politiques relationnelles, leur dynamique   La veille, la prospective, l’intelligence économique •  Technologique   Les ressources et compétences

Conservatoire National des Arts et Métiers Le Paradigme Structure Comportement - Performance : applications Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles 2 François Moreau Séance n° 7 CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles - Séance 15(2) 1 SCP et analyse sectorielle : M. Porter Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982 ; L’Avantage concurrentiel, Economica, 1986 Synthèse “ grand public ” à visée opérationnelle de SCP Structure : Menace des nouveaux

Stratégie de l'entreprise – L3 AES parcours RH Stratégie de spécialisation Introduction La croissance a toujours été la préoccupation majeure des entrepreneurs. Chacun souhaite progresser, faire mieux que l’exercice précédent, en d’autres thermes ils sont portés par cette volonté de croissance ayant conscience que s’ils ne progressent pas la concurrence va rapidement les mettre à mal. Si chacun est en quête de croissance, les entrepreneurs n’adoptent pas tous la même stratégie face à cette

théorie néoclassique distingue également trois types de concurrence imparfaite : - la concurrence monopolistique. - l’oligopole. - le monopole. Les situations de concurrence pure et parfaite sont rares. En raison de la concentration ; dans de nombreux cas, quelques entreprises, voire une seule sont présentes. Cette situation donne aux offreurs un certain pouvoir de marché, c’est-à-dire une marge de manœuvre pour déterminer les prix. a) La concurrence monopolistique

industrielles Ch3. La mondialisation PLAN 1. Le modèle de Porter 2. Les modèles productifs nationaux Chapitre 1 Grilles de lecture de l’environnement économique des entreprises A. La chaîne de la valeur B. Les forces de concurrence C. Les stratégies de base I. Le modèle de Porter 7 Grille de lecture de Porter Configuration de l’environnement sectoriel Forces de concurrence Représentation de l’entreprise Chaîne de la valeur Choix stratégiques possibles Avantage concurrentiel

Règles de raison et règles per se 5 Sous-section 2 La forclusion 5 Paragraphe 1 La doctrine des ressources essentielles 6 Paragraphe 2 Brevet et ressource essentielle 6 Sous-section 3 Dissuasion et prix limite 7 Chapitre 6 Le contrôle des concentrations 8 Section 1 La procédure de notification 8 Section 2 L’appréciation de l’opération 10 1 Qu’est ce que la politique de la concurrence On doit tout de suite noter une ambigüité du terme de politique de la concurrence : en effet parler de

Stratégie d'entreprise I. Caractéristiques de l’industrie : 1. nombre des acteurs 2. taux de croissance 3. vagues de concentration 4. évolutions prévisibles 5. structure de l’industrie et débouchés 6. Chaine de valeur de l’industrie II. Analyse de l’offre concurrentielle : 1. PORTER : attractivité industrielle ( Plus exposée aux 5 forces – elle est attractive) 2. FCS de l’industrie (r&d, innovation, couverture mondiale, distribution, prix, design, mktg…) 3. DAS de l’industrie (segmentation

 Introduction A l’instar de la silicon valley, les clusters sont considérés comme une solution aux triples problèmes d’innovation, de compétitivité et d’attractivité des territoires aussi bien que des lieux de concentration des centres de recherches, des industries innovantes et des établissements d’enseignement supérieur. Cependant, ces clusters indiquent des réalités, des orientations, des modalités de leur mise en œuvre et des performances bien différentes. De ce fait les clusters montrent

  Stratégie de développement C'est la stratégie la plus désirées par les entreprises puisqu'elle consiste au développement et à la réussite. Après avoir choisi l'orientation stratégique générale, l'entreprise devra choisir entre des stratégies du second niveau comme la stratégie de spécialisation (de concentration pour certains : faire une seule activité) ou de diversification (faire plusieurs activités liées ou non liées). La stratégie de spécialisation suppose que l'entreprise se base sur un

INTRODUCTION…………………………………………………………………………………………. p.3 I. HISTORIQUE DES FUSIONS ET ACQUISITIONS DANS LE SECTEUR BANCAIRE JUSQU’À LA CRISE DE 2008……………………………………………………………………………………………. p.4 A) La théorie des « 3D » et la globalisation financière…………………………………….. p.4 B) La concentration des acteurs bancaires……………………………………………………… p.5 1. L’émergence de leaders nationaux  2. Le rapprochement des banques transfrontalières  3. La diversification vers le modèle de banque universelle  II. L’ASSECHEMENT DU MARCHÉ DES FUSIONS ET ACQUISITIONS