Strategie De Commercialisation Pepsi

sélection des concepts, des outils et des méthodes d’une part et les nombreux cas qui l’illustrent, essentiellement issus de l’industrie, d’autre part, y contribuent grandement et renforcent son caractère pratique. Les deux premiers chapitres, sur la stratégie et l’offre, abordent des thèmes perçus et connus des ingénieurs mais le plus souvent de façon empirique ou diffuse. Ils donnent des bases solides et structurées pour aborder la suite. Les trois chapitres suivants exposent eux des aspects beaucoup

dernières décennies. Un premier livre, La stratégie des organisations : une synthèse, a été publié en 1996. Il était le fruit d’une « maturation collective » chez les professeurs de stratégie de HEC Montréal, maturation qui s’est échelonnée de 1984 à 1996. Certains de nos collègues, en particulier Alain Noël, Marcel Côté, Jean-Marie Toulouse et Taïeb Hafsi, ont joué un rôle important au cours de cette période. À l’époque, les recherches dans le domaine de la stratégie pullulaient, mais allaient dans toutes

masse sans analyser l'industrie publicitaire. "Les médias, dit un chercheur américain, sont créés et accaparés par le monde des affaires pour diffuser un message continu de consommation. Le système d'information est transformé en un système de commercialisation"/l. L'importance de cette transformation varie naturellement d'un pays 1 l'autre, en fonction du degré d'interpénétration entre les mécanismes des médias et ceux du marché, mais la publicité s'est imposée comme partie intégrante de l'information

publicitaires dans les stades 6- Les améliorations à venir B. La place de l’entertainment dans le monde sportif 1- Le rôle des médias dans la communication 2- La puissance des médias dans le sport 3- Le discours des clubs et des fédérations 4- La stratégie de communication des entreprises autour du sport 5- Dans la peau des supporters 6- Les jeux vidéo autour du sport 7- L’industrie de la musique et l’univers sportif C. L’argent dans le sport 1- La valeur financière des athlètes 2- Le sponsoring dans

intensification des interdépendances nationales et internationales - L’internationalisation des firmes (Firmes multinationales ou Firmes transnationales) La particularité de la mondialisation c’est que les firmes définissent leur stratégie de production, de commercialisation et de vente en intégrant que la concurrence à laquelle elles sont soumises ne se réduit pas au seul acteur présent sur le terrain (au marché domestique). Il y a une globalisation de la concurrence qui concerne les FMN et FTN ainsi

Groupe 7.2 Avantages au personnel 7.3 Dialogue social, sécurité et santé, formation et développement 7.4 Responsabilité sociale et sociétale de l’entreprise 7.5 Responsabilité environnementale 190 191 197 199 203 STRATÉGIE DU GROUPE, FACTEURS DE RISQUE 2.1 Historique 2.2 Stratégie 2.3 Facteurs de risque 7 8 9 18 8 CAPITAL ET ACTIONNARIAT 8.1 Capital social 8.2 Actions de la Société détenues par la Société et ses filiales 8.3 Autorisations d’émission de titres donnant accès au capital

climat), capable d’éclairer les choix de long terme, souvent controversés (ouverture des marchés, biocarburants, accaparement des terres, etc.). Enfin, le volet financier, chargé de catalyser les fonds internationaux vers les projets définis par cette stratégie globale, reste à construire. Mais l’unité est loin d’être acquise. Sur le fond, l’Europe et la France (chargée d’écrire la position européenne) conçoivent ce partenariat comme le moyen de définir une politique globale et cohérente de développement

empêcher les états de restreindre la concurrence étrangère avec des quotas ou des droits de douane. Sont interdites les règles qui entraveraient le commerce intra communautaire. (Contrôle technique, vétérinaire injustifié, règles de production de commercialisation auxquelles on sait que ne peuvent se soumettre les entreprises étrangères. Tempérament à l’article 30 : on peut limiter les commerce entre états membres pour des raisons de moralité publique, d’ordre public, de sécu publique…). On veut mettre

“les Pôles”) : (i) les Produits Laitiers Frais, (ii) les Eaux, (iii) la Nutrition Infantile et (iv) la Nutrition Médicale. La stratégie de développement international du Groupe menée depuis les années 90 a conduit à une forte progression des ventes hors d’Europe occidentale. En 2009, ces ventes ont représenté 53 % du chiffre d’affaires, contre moins de 15 % en 1995. La stratégie du Groupe repose sur (i) des catégories de produits apportant des bénéfices pour la santé, (ii) des marques puissantes et uniques

la complexité nouvelle des marchés dans ce nouveau millénaire, pour réussir, il ne suffit plus d’être orienté- client, il faut considérer également l’impact des autres acteurs (distributeurs, prescripteurs, concurrents…) sur l’élaboration de la stratégie. Toutes les fonctions contribuant à créer une valeur pour le client, toutes les fonctions dans l’organisation doivent être associées à cette culture et pas seulement la fonction marketing. C’est notamment en adoptant une organisation inter-fonctionnelle