Ralph Lauren Strategie

Yamamoto, Escada 16 2010: Une Année Prometteuse ? 17 Avenir du Luxe en Europe • Programme d’action de la CCIP envers les entreprises sous-traitantes / fournisseurs du secteur du luxe • Les consommateurs guident les marques dans leur stratégie: recherche de bonnes affaires, minimalisme • Démocratisation du luxe fragilise les marques • Offre binaire: « grand luxe » vs. « luxe abordable » 18 L’Attitude des Marques Face à la Crise • Hautaine: attendre après la pluie • Peur de son ombre

travers de marques grand public ( Garnier, Maybeline, Agnès B, Franck Provost,parfum Kookaï ou même Harley Davidson...), de marques professionnelles ( Redken, Matrix Essential, Kérastane, Mizani...) ou encore de produits de luxes ( Lancôme, biotherm, Ralph Lauren, Paloma Picasso, Cacharel, Giorgio Armani...). Plus que la diversité de l'offre, l'Oréal se différencie aussi par la diversité de ses cibles: d'un côté les hommes et de l'autre les femmes de tout âge segmentés entre 15–24 ans, 25-34 ans, 35-49

1965, ils sont rejoints par Jeff Johnson, qui est le premier vendeur-représentant à plein temps de la marque : il fait le tour des stades d'athlétisme pour promouvoir ces chaussures, à bord de son Van. Sans beaucoup de moyens, Johnson insuffle la stratégie de la future marque : être toujours au plus près de l'athlète et de ses attentes. Cependant, le désir de Bowerman est d'améliorer l'aspect des « Tiger », et Knight veut faire plus que vendre les chaussures d'autres compagnies. Jeff Johnson rebaptise

Yohji Yamamoto, Escada 16 2010: Une Année Prometteuse ? 17 Avenir du Luxe en Europe • Programme d’action de la CCIP envers les entreprises sous-traitantes / fournisseurs du secteur du luxe • Les consommateurs guident les marques dans leur stratégie: recherche de bonnes affaires, minimalisme • Démocratisation du luxe fragilise les marques • Offre binaire: « grand luxe » vs. « luxe abordable » 18 L’Attitude des Marques Face à la Crise • Hautaine: attendre après la pluie • Peur de son ombre

p2 p2 p2 p4 p4 p5 p6 p6 p6 p6 p6 p6 p6 p7 p7 p8 p8 p8 p8 p9 p9 p10 p10 p11 p12 p14 p15 B. Les consommateurs - Segmentation (Annexe 2) - Le positionnement du marché du parfum (Annexe 3) II Stratégie marketing A. Stratégie de produit - Innovation - Etude de gamme B. Stratégie de prix C. Stratégie de distribution III. Communication A. Communication des annonceurs - Objectifs généraux - Périodes de communication (Annexe 4) - Les supports de communication (Annexe 5) - Législation B

européenne, pour vendre sur un territoire lointain comme le Japon, doivent ouvrir des filiales dans ce pays ou coopérer avec des partenaires sur le sol Japonais. Certaines entreprise qui n’ont pas les moyens d’ouvrir des filiales ont le choix entre deux stratégies : soit elle signe un contrat de licence (donc qui est d’accorder au licencier de pouvoir utiliser commercialement son produit tout en restant le propriétaire) ou alors, de signer un contrat d’importation avec une société de trading (ou l’entreprise

estime que l'environnement devrait rester difficile pour les ventes et que ces dernières devraient être volatiles. Un management de l’espace A&F a mis en place une considérable stratégie managériale pour pouvoir atteindre sa clientèle principale qui est les adolescents voire les jeunes adultes. Cette stratégie est appliquée aussi bien sur le territoire américain qu'anglais. Elle est cependant beaucoup plus ressentie en Europe, où Hollister n'existe pas encore et où la marque était fortement

l'américain Ralph Lauren pour la production de montres et de bijoux à partir d'une usine commune située aux EtatsUnis. LVMH possède quant à lui TAG Heuer depuis 1999, Zenith depuis 2000, ainsi que les Montres Dior, Chaumet, Fred, De Beers et Omas. TAG Heuer qui contribue pour moitié à la hausse du profit du pôle montres et revendique la quatrième place des ventes de montres de sport au niveau mondial. Leur prix moyen a été triplé depuis 1995 à plus de 2.000 euros aujourd'hui. Nouvelle stratégie, la marque

historique - Gestion un peu conservatrice de la marque = ne correspond pas aux évolutions de la demande - Chiffre d’affaires insuffisant par rapport à la croissance du marché Exemple : hausse des ventes de 45% pour Lacoste contre 157% chez Ralph Lauren. - Marque peu diversifiée OPPORTUNITES - Forte perspective de croissance du marché du sportswear - Le sportswear = Axe de développement stratégique pour de très nombreuses marques - Clients porteurs (25-30ans) : forte demande, importance

L’analyse des tendances du marché.[1] Après s’être contracté au début des années 2000, le marché de la haute horlogerie est entré dans un nouveau cycle de croissance en 2004, tiré par une demande mondiale en plein essor (l’effet volume), par les stratégies d’offre des maisons horlogères (les innovations produits, la créativité, la féminisation de l’offre), par une très nette montée en gamme de l’offre (l’effet prix), le premier moteur de la croissance du marché. Les montres affichant un prix de détail