Psa Peugeot Citroen Fusion

Hernandez Joseph Kouakam Suzanne Laborde Géraldine Malet Jacques Massiot Olivier Maupaté Thierry Méline Jean-Marc Mirailles Louis Moulin Jacques Pelon Marie-Christine Sudre Roger Tomas Michel Vanacker Jean-Charles Violleau Crédit lyonnais PSA Peugeot Citroën La Poste Banque de France Radio France La Poste LVMH RATP Essilor TotalFinaElf La Poste EADS Gan Azur GMF Sodexho Radio France Maaf L’étude a été rédigée par Olivier Maupaté (Essilor), Joseph Kouakam (Radio France) et Frédéric Lau (Cigref)

S‘IL ETAIT VIABLE ............................................................................................................................... 26 2.1 DE LA FUSION AU PROJET D’UN SITE MEDIAN..............................................................26 2.1.1 Le Centre hospitalier de Belfort Montbéliard : résultat d’une fusion inachevée.... 26 2.1.2 Le projet : recentrer le CHBM sur 3 sites principaux.......................................... 29 2.2 UNE REPARTITION DES ACTIVITES

| 2 La localisation Autrefois, l’implantation en Chine n’était pas choisie librement par les investisseurs. Elle était étroitement liée à la localisation du partenaire chinois désigné par le gouvernement chinois. C’est ainsi que le groupe PSA s’est implanté à Wuhan dans la province centrale du Hubei, siège de son partenaire Dongfeng, alors qu’une implantation côtière aurait sans doute été plus simple pour des raisons de logistique. Il existe en outre des réglementations qui limitent les

......................................................................................... 37 3.1.1. Banques Populaires & Caisses d’Epargne............................................................................................ 37 3.1.2. Une fusion sous haute tension ............................................................................................................... 38 3.1.3. Le Développement Durable au cœur de cette nouvelle institution ? .......................................

d’automobiles et de véhicules industriels, qu’ils soient européens, américains ou asiatiques. En première monte, Valeo compte parmi ses clients les principaux constructeurs automobiles, tels que Daimler Chrysler, General Motors, Volkswagen, Renault-Nissan et PSA. Présence mondiale (Illustration 2002) La mission de Valeo est la satisfaction du client et la croissance rentable du groupe. Pour atteindre cet objectif, Valeo a mis en œuvre une stratégie s’appuyant sur la Qualité Totale, les Coûts Compétitifs

personnels sur ceux de l’entreprise et être principalement motivé par le pouvoir, le prestige et la carrière professionnelle. La poursuite de ses objectifs personnels peut le conduire à prendre des décisions de croissance de l’entreprise (exemple de la fusion entre Vivendi Universal et Seagram décidée par Jean-Marie Messier en 2000) qui peuvent par la suite se révéler malheureuses et fragiliser l’entreprise. Autre situation possible : un manager étant peu enclin à la prise de risques et manquant d’initiatives

œuvre surtout si l’organisation a été accoutumée à fonctionner selon des routines qui ne sont plus en phase avec la stratégie souhaitée. Ces contraintes sont particulièrement ardues dans le cas de fusions lorsque deux cultures doivent se mêler- ou du moins se tolérer mutuellement. La vaste majorité des fusions ne tient ses promesses de synergies et d’économies d’échelle, le plus souvent par incapacité à surmonter ce type d’obstacles. -Les décisions stratégiques peuvent influencer les décisions opérationnelles :

Février 2013 dans les locaux de l’Inseec à 10h20. Nous rendrons ce dossier de préparation de la négociation le jeudi 7 février 2013. 2 - Diagnostic A- La connaissance de l’environnement ❖ Le groupe Adecco Le groupe Adecco est né de la fusion des groupes Addia et Ecco en 1996. Implanté à Zurich, le groupe fait partie des leaders mondiaux en matière de solution en ressources humaines. En effet, le groupe Adecco offre la possibilité aux entreprises et aux candidats de choisir parmi un éventail

décisions et des actions de la première période (1993-1997). 1. De la « qualité » à « l’innovation conceptuelle », 1993-1997 1.1. La stratégie de « qualité » prise à contre-pied par l’éclatement de la première bulle spéculative et l’échec de la fusion avec Volvo Après s’être désendetté en se séparant de nombreux actifs, Renault avait réussi à se redresser à la fin des années 80 en adoptant un stratégie de « qualité » 1, sous l’impulsion de son nouveau PDG, Raymond Levy nommé début 1987. Ce dernier

Milliers de dirhams LLD  Loueurs Longue Durée m  Mètre  m²  Mètre carré  MAD  Dirham Marocain MMAD   Million de dirhams marocains  NS  Non Significatif  PDG  Président Directeur Général PFI  Prélèvement Fixe à l’Importation  PSA  Peugeot Société Anonyme pt  Point  ROA  Return On Assets ROE  Return On Equity SAV  Service Après Vente SDTM  Société marocaine de Distribution et Transport de marchandises et de Messagerie  SOGEFIC  Société de Gestion Financière et Commerciale