Portefeuille Bmw

stratégie ?  Chapitre 2. L’élaboration de la stratégie  Chapitre 3. La décision stratégique  2ème Partie. Les stratégies de croissance (corporate)  Chapitre 4.Gouvernance et responsabilité de l’entreprise  Chapitre 5. Le management du portefeuille d’activités  Chapitre 6. Les modalités de la croissance  3ème Partie. Les stratégies concurrentielles (business)  Chapitre 7. Le positionnement concurrentiel  Chapitre 8. L’analyse des ressources 6 1ère Partie Notions de stratégie

peut être positive ou négative, c'est-à-dire comment le consommateur perçoit la marque. Exemple : BMW = robustesse, qualité, performance technique, confort etc…. g- La valeur et la satisfaction Un produit doit procurer de la valeur et de la satisfaction au consommateur La valeur du produit c’est le bénéfice, et les avantages apportés par le produit au consommateur. Exemple la BMW apporte la valeur suivante : la sécurité, le confort, la qualité des services rendus Exemple

Elles ont en outre une plus grande longévité, et le feux continue à fonctionner même si l'une des LED est grillée. Elles apparaîssent peu à peu pour les stops (ou les clignotants) principaux. L'intensité des feus de stop est constante. Toutefois, BMW est le premier à proposer une intensité variable selon la force de freinage. Sur les nouvelle Série 3. Brake By-Wire Après l'accélérateur, c'est au tour du freinage de devenir totalement électronique, supprimant tout lien mécanique entre la pédale

le lancement, le développement, la croissance le lancement, la maturité, la spécialisation, la mort 39. Une famille de produits à faible promesse de croissance, part de marché étroite, bénéfice nul voire perte, correspond à quelle position du portefeuille de produits ? a. b. c. d. atouts de l’entreprise forts et attractivité du marché forte atouts de l’entreprise faibles et attractivité du marché forte atouts de l’entreprise forts et attractivité du marché faible atouts de l’entreprise faibles

la stratégie ?  Chapitre 2. L’élaboration de la stratégie  Chapitre 3. La décision stratégique  2ème Partie. Les stratégies de croissance (corporate)  Chapitre 4.Gouvernance et responsabilité de l’entreprise  Chapitre 5. Le management du portefeuille d’activités  Chapitre 6. Les modalités de la croissance  3ème Partie. Les stratégies concurrentielles (business)  Chapitre 7. Le positionnement concurrentiel  Chapitre 8. L’analyse des ressources 6 1ère Partie Notions de stratégie Chapitre

plusieurs niveaux. Celui du produit qu'elle vend constitue l'approche primordiale. Mais il est généralement insuffisant de concevoir exclusivement une entreprise en terme de produit. Cycle de vie du produit et du métier, l'effet d'expérience et le portefeuille d'activité constituent les trois niveaux d'analyse de la position compétitive. – Les cycles de vie du produit et du métier La vie économique de tout bien se décompose en phase successive caractérisée par des rythme d'évolution des ventes

écho qui cautionne et construit l’identité de marque. L’automobile fournit la démonstration de ce fait : la plupart des innovations techniques s’y diffusent rapidement entre toutes les marques. Ainsi, l’ABS se trouve aussi bien chez Volvo que chez BMW, dont on ne peut dire qu’elles aient la même identité. Y a-t-il là incohérence de marque ? Non, car l’ABS est un progrès qui s’impose à tous. En revanche, la marque ne se construisant que par une cohérence à long terme, source et témoignage de son identité

échanger avec des collègues d’un autre département. #Exemple de gestion des causes : BMW s'est fait attaquer par la communauté gay pour avoir diffusé des publicités ciblées magazines gays. Auparavant dans la presse un classement des entreprises les plus « gay friendly » où BMW avait le bonnet d'âne. Les gay lui ont donc reproché son manque de cohérence et son hypocrisie. Sous l'impulsion de cet « effet feed back »,BMW doit adapter sa comm. #NTIC et système : Un blog constitue-t-il la base d’un système

rechercher prioritairement  : - Des marchés profitables, peu encombrés par les concurrents, solvables, destinés à une forte croissance, et qui ne nécessitent pas des budgets marketing élevés -  A mettre en avant des produits de sa gamme ou de son portefeuille de produits qui prennent en compte le taux d’occupation des marchés, des segments et des créneaux qu’elle convoite La segmentation stratégique est une démarche qui consiste à repérer, puis à couvrir avec les meilleurs produits et dans la durée

secteur. 1.4.2 – Les franchises délaissées au profit des indépendants. 1.4.3 – Quelles sont les conséquences de cette mutation sur les fournisseurs ? 1.5. La problématique. PARTIE 2 LE DEVELOPPEMENT D’UNE MARQUE, SON INTEGRATION DANS UN PORTEFEUILLE DE GROUPE ET SES CONTRAINTES LIEE A L’ENVIRONNEMENT. 2.1. Le multimarque, quel intérêt ? 2.1.1 – Pourquoi développer le multimarque et dans quel but ? 2.1.2 – Les bénéfices et les inconvénients. 2.1.3 – L’exemple du groupe UNILEVER. 2.1