Portefeuille Bmw

Lorsquau contraire lentreprise doit adapter sa stratgie aux turbulences de lenvironnement, on parle de stratgie mergente (Mintzberg) On distingue 2 niveaux de dcisions stratgiques Au niveau du groupe Corporate Strategy. Il est centr sur la gestion du portefeuille dactivits de lentreprise Au niveau des activits Business Strategy. Cest la stratgie de lentreprise sur une activit particulire. Dans le cadre des entreprises mono-activits, les deux niveaux se confondent. Cf schma Dans les entreprises diversifies

segment B (on les appelle parfois « familiales compactes »). En Europe, leur taille varie en moyenne de 4m05 à 4m50. On considère en Amérique du Nord que le volume intérieur des compacts est entre 2 830 litres et 3 115 litres. Alfa Romeo 147 Audi A3 BMW Série 1 Chevrolet Cavalier Citroën C4 Fiat Albea Fiat Bravo …etc. Segment M2 ou D : « familiales » ou « intermédiaires » Ces voitures correspondent à un volume plus grand que les compactes, ont des moteurs plus puissants et sont faites pour le

2014 Rapport de recherche : Les modèles d’analyse stratégique Ce travail regroupe quelques-uns des modèles adoptés pour l’analyse du portefeuille d’activités de l’entreprise et pour l’analyse de la compétitivité et de l’attractivité des segments. Ces modèles d’analyse sont des moyens de réflexion incontournables que chaque décideur devrait utiliser avant d’élaborer sa stratégie marketing. Encadré par : - Madame Mounia BENNANI Réalisé par : - Mr Mohammed RISSALI Mlle Oumaima HAIL

turbulences de l’environnement, on parle de stratégie émergente (Mintzberg) On distingue 2 niveaux de décisions stratégiques : ✓ Au niveau du groupe : Corporate Strategy. Il est centré sur la gestion du portefeuille d’activités de l’entreprise ✓ Au niveau des activités : Business Strategy. C’est la stratégie de l’entreprise sur une activité particulière. Dans le cadre des entreprises mono-activités, les deux niveaux se confondent. Cf schéma

question se situe sur l’étendue de la gamme, influencée par les objectifs et les ressources de l’entreprise Entendue d’une gamme : 2 manières 1) Extension : Vers le bas (exemple BMW) ou vers le haut (exemple Senseo) ou dans les 2 sens) (exemple ACCOR) 2) Consolidation : adjonction de nouvelles références Portefeuille de produits = plusieurs gammes de produits Trois caractéristiques permettent de décrire une gamme : 1) la largeur (nombre total de lignes de produits), 2) l’ampleur (nombre

connaître une marque ? ➢ Logo, packaging (étiquette, forme), mascotte. Différence entre logo et cigle : Logo : aspect visuel, graphique de la marque (expl : éléphant de côte d’or) Cigle : aspect verbal de la marque (expl : BMW, IBM,…) ➢ Publicité et/ou promotion. 1. publicité = above the line : effet long terme ; action sur la demande ; le consommateur est spectateur (il découvre le produit via les 6 médias (TV, presse, affichage, radio, cinéma, Internet) et

L A ION AT RN E INT T 2 EN Approvisionnement international Développement contractuel, participatif; intégré ou autonome (implantation) 42 Coût unitaire La courbe d’expérience Production cumulée 43 Analyse du portefeuille d’activités PRODUITS Fort Taux de croissance du D.A.S. Faible Vedettes contribuent à la croissance s’autofinancent Dilemmes contribuent à la croissance réclament des liquidités « Vaches à lait » contribuent peu à la croissance

décidé de faire évoluer la collection de vêtements d’image, pour être en adéquation avec l’image de marque d’Audi tournée vers la modernité. Source : Workwear De plus l’Allemagne dénombre un nombre important de constructeur automobile comme Opel, BMW, Audi, Mercedes Benz, Volkswagen, la demande de blouse de travail est donc plus conséquente. Immatriculations de voitures par groupe en Europe En milliers d'unités et en part dans les immatriculations totales 1985

Segmentation stratégique | Segmentation marketing | Objet | Entreprise dans son ensemble | Une activité de l'entreprise | Démarche | Diviser les activités en segments homogènes | Diviser les clients en segments homogènes | Objectif | Gérer un portefeuille d'activités | Cohérence du mix | Horizon | Moyen-long terme | Court-moyen terme | Critère de choix sur la segmentation : | Même DAS | DAS différents | FCS | Même combinaison | Combinaisons différentes | Critères externes |   |   |

du Portefeuille d’activités de l’Entreprise Smail SAIGHI / STRATEGIE ENTREPRISE 2012 4 STRATEGIE D’ENTREPRISE L’analyse stratégique fait appel implicitement ou explicitement à un certain nombre d’outils conceptuels qui permettent : 1) de structurer le diagnostic qui est porté sur le DAS et sur l’Entreprise. 2) d’orienter la prise de décision et le choix ultérieur d’orientations stratégiques. Ces outils s’appliquent:  à un DAS (stratégie de domaine) ou  au portefeuille d’activité