Peugeot Force Et Faiblesse

ressources peuvent être allouées ou retirées à un DAS sans affecter le reste de l’entreprise. B) Le diagnostic interne et les ressources stratégiques de l’entrepriseDans le cadre du diagnostic interne, il s’agit de faire apparaitre les forces et les faiblesses de l’entreprise, ce qui permettra d’identifier les sources de l’avantage concurrentiel. Certains auteurs ont pu affiner l’analyse. Par exemple, Edith Penrose montre que des entreprises qui exercent des activités similaires au sein d’un même environnement

est la seule véritable puissance militaire avec les Grande Bretagne au sein de l'Union Européenne. L'armée allemande ne peut être engagé que sous le contrôle de l'OTAN ou de l'ONU. La France est la seule nation de l'Union Européenne à disposer d'une force nucléaire totalement indépendante. Une partie des forces navale Britannique est sous double clé (nécessite l'accord US et l'accord Britannique) b) Les Raisons d'un malentendu Les raisons institutionnelles. Une Europe sans les Européens ?

dans le markéting et la vente de : * Carburants pour l'Aviation et les usagers de la route * Gaz de Pétrole Liquéfié (GPL) * Bitumes * Lubrifiants | Voies de développement | * Gaz liquéfié * Biocarburants durables | Forces | Faiblesses | * Leader de la vente de gaz de pétrole liquéfié par sa filiale « Butagaz » ; * Challenger dans la vente de bitumes et dans la distribution de lubrifiants ; * 2ème réseau en taille pour la distribution de carburants ; * Fournisseur d’une

volonté d'innover et d'augmenter la productivité débouche sur la réflexion autour de l'organisation du travail. Elle entraîne la mise en place d'expériences pionnières de façon à rationaliser le travail et d'augmenter la productivité. Exemple: usines peugeot à Lille fin 19ème siècle: l'ingénieur E. Mattern transforme l'organisation de l'usine en introduisant le principe moderne d'interchangeabilité des pièces et de division des tâches pour faire baisser les coûts de production. Même chose dans les usines

portefeuille d'activités de l'entreprise.(voir le chapitre sur le diagnostic stratégique). 4- Choix marketing et action commerciale Cette phase de diagnostic s'attache à l'évaluation de la politique de prix, du réseau de distribution, de la force de vente et de la communication commerciale et publicitaire. 4-1 La politique de prix La réussite commerciale de la stratégie marketing est étroitement liée aux décisions en matière de prix. Les objectifs de la stratégie de prix sont de deux

secteurs de Colin Clark est devenue obsolète : L’industrie ne concerne plus les seuls produits matériels : elle englobe de plus en plus des activités de production de biens immatériels, comme les ordinateurs ou les logiciels Si elle utilise toujours la force mécanique, elle fait de moins en moins appel au travail manuel et de plus en plus à la matière grise L’électronique et l’informatique sont des activités transversales qui bouleversent toutes les autres branches industrielles L’industrie ne peut plus

des facteurs internes qui constituent des atouts pour l’entreprise Page | "35 Exemple : Une force de vente efficace Les faiblesses sont des facteurs internes sur lesquels l’entreprise est moins performante que la moyenne du secteur. Exemple : Un mauvais réseau de distribution. Grille de synthèse du diagnostic : Diagnostic interne Diagnostic externe Forces principales Fo1 Fo2 Faiblesses principales Fa1 Fa2 Opportunité s principales O1 O2 A- Proposition stratégique

comportements et les attitudes des consommateurs au moyen de diverses techniques. Comportement : concerne les actes Attitudes : ce que l’on pense (aimer ou ne pas aimer) B. Origine et évolution du marketing L’origine : modification du rapport de force entre l’offre (producteurs) et la demande (consommateurs). 1ère période : Avant 1945 : on est dans une situation de pénurie ; la demande est très supérieure à l’offre. Le marketing n’existe pas. On se préoccupe des conditions de travail. 2ème période :

« vision » du nouveau dirigeant de Peugeot s’avère radicalement différente de celle de son prédécesseur, remplacé en juillet 1995. Jacques Calvet était convaincu de rester le seul en Europe à contenir l’invasion des Japonais et à défendre des valeurs de tradition dans ce groupe automobile. Jean-Martin Foltz quant à lui, a mis le doigt sur les errements d’une direction qui a certes pratiquement réduit l’endettement à zéro, mais qui a aussi laissé la marque Peugeot perdre du terrain et délaisser l’innovation

Offre : produits, services, informations, expérience Offre : proposition de valeur apportée au client La marque : signe distinctif qui permet à une entreprise de se distinguer par rapport à la concurrence La marque peut être un nom propre ex Peugeot , Michelin, Leclerc, La marque peut être un nom géographique ex Sidi Harazem, Mont Blanc La marque peut être un signe sonore ( musique de Nokia) , La marque peut être un nom fantaisie (ex Sony) … L’image de marque : Ce sont les associations