Pestel Nissan Renault

universitaire. Je tiens à remercier Laurent CLÉMOT et Jean-Louis DALIGAULT, cogérants de la société Ouest Flexibles, pour m’avoir accueilli au sein de leur entité. Ce travail a également été possible grâce à l’aide de Sandrine QUESSON et Jeanine RENAULT, comptables dans l’entreprise Ouest Flexibles, à qui j’exprime ma reconnaissance pour leur générosité, leur bonne humeur et la patience dont elles ont fait preuve à mon attention, et ce, malgré leurs charges professionnelles. J’aimerais aussi

durable ? + Coût de l’énergie et des transports ? + ‘’Reverse logistics’’ ? + Evolutions des Normes et Réglementations ? + Nouveaux canaux de distribution et modes de commercialisation ? + … Projets stratégiques Management de l’Innovation (*) PESTEL : Politique, Economique, Sociologique, Technologique, Ecologique, Légal Vision globale et posture du Manager – Gilles Béal – Reproduction et diffusion interdite 11 L’Innovation Différenciation Environnement externe (*) P.E.S.T.E.L demande

marché (demande, concurrence…). On distingue, dans le macro-environ1. Hughes J. et Weiss J., 2007, op. cit. 51 MARKETING POUR INGÉNIEURS nement, les dimensions politiques, économiques, socioculturelles, technologiques, économiques et légales (Pestel) : • L’environnement politique : le pouvoir politique peut favoriser ou, au contraire, défavoriser le développement de certains marchés, de certains concurrents. Certaines industries (extraction de matière première, énergie, équipements urbains…)

d’être dominé par les filiales spécialisées des plus grands groupes bancaires français, comme la Société Générale (ALD Automotive), BNP Paribas (Arval) ou le Crédit Agricole (UcaLease, Fal Fleet Services), qui côtoient des constructeurs automobiles (Renault avec Diac Location, PSA avec Credipar, VW avec LeasePlan) ainsi qu’une exception : la filiale Fleet Management du conglomérat General Electric. 13 30,4 % des établissements et 64,3 % des effectifs (Source : UNEDIC, données 2009). Étude sur

14. Au début des années soixante, la firme Renault lança son modèle « Dauphine » aux États-Unis. Le succès dépassa les espérances : les commandes affluèrent par centaines chaque jour alors que le constructeur n’avait prévu, au mieux, que quelques dizaines par jour. Il en résulta que la production et la logistique suivirent difficilement et que les clients américains durent attendre longtemps la livraison, ce à quoi ils n’étaient pas habitués. De plus, Renault négligea d’approvisionner les concessionnaires

Au début des années soixante, la firme Renault lança son modèle « Dauphine » aux États-Unis. Le succès dépassa les espérances : les commandes affluèrent par centaines chaque jour alors que le constructeur n’avait prévu, au mieux, que quelques dizaines par jour. Il en résulta que la production et la logistique suivirent difficilement et que les clients américains durent attendre longtemps la livraison, ce à quoi ils n’étaient pas habitués. De plus, Renault négligea d’approvisionner les concessionnaires

milliards de dollars, de 30 % de l'épargne mondiale, et de capacités installées à travers le monde de produire encore l'équivalent de ce que produisent les États-Unis, soit environ 15 % des richesses mondiales. Par ailleurs, le cas du rachat de Nissan par Renault, qui n'a pas eu d'impact dramatique sur l'emploi japonais, illustre la capacité du Japon — qu'il partage avec l'Allemagne et la Scandinavie — de recycler et redéployer sa main-d'œuvre victime de désastres sectoriels. Il avait montré cette même