Pestel Airbus

stratégique, c’est-à-dire des activités ayant des bases productives et/ou commerciales semblables an valorisant ses compétences distinctives. Exemples : Michelin jusque dans les années 2000 : « des pneus pour tout ce qui roule, sur tous les continents » - Airbus/Boeing économies d’échelle et d’expérience * Modalités de développement de l’entreprise spécialisée : - L’expansion géographique - et/ou la politique de gamme (=diversification marketing ≠ diversification stratégique !). Elle

Introduction p 4 PARTIE 1 : Présentation de Ryanair p 5 I/ Historique de Ryanair p 5 II/ Ryanair aujourd’hui p 7 III/ Le profil du dirigeant p 8 PARTIE 2 : Le diagnostic environnemental p 10 I/ Le macro environnement : le modèle PESTEL p 10 II/ Le micro environnement : le modèle des 5 forces p 13 PARTIE 3 : La construction de l’avantage concurrentiel p 16 I/ Les orientations stratégiques p 16 II/ La chaîne de valeur p 17 PARTIE 4 : Les critiques du modèle

culture d’entreprise. On distingue 5 types de veilleurs : * Les guerriers : la veille est intégrée à la stratégie d’entreprise (ex : L’oréal, Bouygues, Motorola…). * Les offensifs : c’est la montée en puissance de la cellule de veille (ex : Airbus, Michelin, Air France, Toyota, Nissan…). * Les actifs : ils pratiquent une « observation » de la concurrence (ex : La poste, Lafuma…). * Les réactifs : leurs actions sont limitées aux attaques de la concurrence (c’est la majorité des PME françaises)

l’organisation : la capacité stratégique PARTIE 1 : Le Diagnostic StratégiqueL’environnementPlan : Les strates de l’environnement Le macro environnementOn parlera ici des facteurs ayant un impact sur pratiquement toutes les organisations. Le modèle PESTEL donne une vue d’ensemble des facteurs macroéconomiques. Il permet d’identifier les tendances lourdes, càd les variables pivot, grâce auxquelles il est possible de construire différents scenarii d’évolution du macroenvironnement. ETAPE 1 : Identifier

compétences) et des attentes et influence des parties prenantes. A. . Analyse externe : La macro environnement, l’industrie, les concurrents et les marchés, et les menaces et opportunités. Analyse de la macro environnement au travers d’une analyse PESTEL Analyse de l’industrie, Intensité concurrentielle : Porter 1982 Les groupes stratégiques Les FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS (Facteurs clés de Succès) Mast 1ère Année IPAC / Sciences U / Année 2012-2013 Intervenant : Eric MELIHAN-CHEININ Page 7 sur 49

st ra tég ie e t management Stratégie • Diagnostique externe 2022Plan BERTHAULT !NS!GHT © 2014-2022 2 ▪ Macroenvironnement : PESTEL ▪ Industrie : 5 forces de Porter ▪ Segmentations sectorielles ▪ Prévisions ▪ Scénarios ▪ Facteurs clés de succèsIntroduction : les opportunités et menaces de l’environnement BERTHAULT !NS!GHT © 2014-2022 3 ▪ Environnement de l’entreprise : « organisations, acteurs, faits susceptibles d’influencer le comportement et les performances de l’entreprise » (Bréchet, 1996)

IntroductionIDRAC Ecole Supérieure de Commerce International School of Management Sle 2. ETUDE DE MARCHESEPHORA, UNE EVENTUELLE IMPLANTATION EN FINLANDE… 600 500 400 300 200 100 Marionnauel Nociné — Dauglas Senhora Passion Beauty Beaté Success Eltis * Gitous les franchisés Eiytis repignent fens eigne Douglas AmandineFOLTZER MME 2SOMMAIREIntroductionPARTIE 1 : Sephora et son environnement en France. I- Étude du succès de Sephora

pas certain que faire passer des frais fixes aux frais variables soit intéressant dans la mesure où il peut y avoir une perte de contrôle de l'avantage concurrentiel. Tout dépend de la décomposition en termes de % de la structure de coût. Exemple : Airbus a refusé l'externalisation complète (60% du prix d'un avion provient des charges sociales donc d'un avantage concurrentiel majeur), tandis que Boeing a préféré une externalisation complète, ce qui explique en partie le retard de Dreamliner, concurrent

prisme de l’expérience 51 Le prisme de la complexité 55 Un résumé des prismes stratégiques 63 Références 65 Partie 1 Le diagnostic stratégique 2 L’environnement 2.1 Introduction 73 2.2 Le macro-environnement 75 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 L’analyse PESTEL 75 Les tendances structurelles Le diamant de Porter 81 Les scénarios 85 78 73 2.3 L’industrie 88 2.3.1 Les sources de la concurrence : le modèle des 5 forces Le pouvoir des clients/distributeurs et le pouvoir des fournisseurs 93 La menace

mais aussi les déficits de l’entreprise. On cherche à payer le moins d’impôts possible. C’est le fruit d’une organisation interne. Si il y a retard, il doit y avoir un effet de synergie important ? (Exemple : retard avec Airbus. Cet aspect sera développé dans le chapitre 5. • Business On va identifier les FCS externes mais aussi internes. Le chapitre 6 en fera l’objet. • Les modalités stratégiques Faut-il se diversifier ou au contraire