Performance Virgin

est communément considérée comme l'apanage du dirigeant d'entreprise. La finalité de la stratégie n’est pas seulement de dégager un profit ponctuel, mais d'assurer la pérennité de cette génération de profit, même si les cas d'entreprises dont la performance reste durablement supérieure au marché restent extrêmement rares. II- Concept et évolution historique de la stratégie d'entreprise 2.1. Concept de stratégie La stratégie d'entreprise consiste fondamentalement à répondre à trois questions :

dorénavant inclus dans la grande distribution française les enseignes de vente par correspondance, ou bien de vente en ligne, par internet. Ce qui marque une hausse du panel d'enseigne non négligeable . Les grandes surfaces spécialisées (la Fnac et Virgin, Décathlon, Go Sport, Darty, Conforama, etc) fleurissent aussi le marché de la grande distribution. Comme vous pouvez le constater, toutes les spécialisations possibles sont concernées : électrique, électronique, sport, produit culturels... Généralement

licenciements, 2500 au sein de la firme 700 aux États-Unis 2800 dans le reste du monde Seuls les employés de Coca-Cola Company sont touchés et 1 emploi sur 5 est frappé par cette suppression. 1999: « Descente dans les abysses de la contre-performance » • Les suspicions de discrimination raciale: offensive judiciaire menée par un groupe d ’employés noirs ayant conduit à : La promotion d ’un certain nombre de managers noirs La création d ’un fonds de 7 milliards de francs pour les femmes et

décisions stratégiques consistant essentiellement à rechercher le maximum d’efficience dans le cadre de budgets limités. • création de centres de profit, définition d’indicateurs de performance, recours systématique aux appels d’offre, mise en place de services de Contrôle de Gestion, introduction de la notion de Performance. 2. Comprendre les processus stratégiques Apparition de la stratégie dans les années 60 aux EU, avant elle ne concernait que les militaires. 1. Les prismes stratégiques

the race alliances led by the traditional airlines in Europe. Today, three business models coexist: * The first is constructed on the basis of a network structured around one or several points of correspondence, the "hubs". It bases its performance on its ability to provide global service to its customers, allowing them to travel the world with minimum travel time, based on a tiered pricing and capacity optimized, requiring the implementation of alliances between large companies;  * The

un axe stratégique majeur, que de chemin parcouru ! En effet, d’une situation à peine émergente au début des années 90, le recyclage des emballages plastiques est, en 2007, une réalité industrielle forte avec des résultats qui démontrent la performance de l’ensemble de la chaîne industrielle. Elle s’est articulée autour du système de gestion des déchets d’emballages ménagers qui a démontré toute sa pertinence, avec la création par la filière plastique de VALORPLAST, partenaire d’ECO-EMBALLAGES

sans cesse sur le marché de nouvelles machines ou de nouvelles versions, favorisent le renouvellement des appareils et des logiciels. ✓ L'innovation permet de stimuler l'offre et de créer de nouvelles sources de revenus Exemples : La société Virgin suit une politique de diversification continue en proposant des offres originales dans des domaines aussi variés que les boissons (colas), le transport aérien et les robes de mariées, et en trouvant dans chacun de ces domaines de nouvelles sources

belle progression, principalement grâce à un fort recrutement. Nestlé voit également ses ventes volume régresser sur ses marques Contrex, Hépar, Valvert, St Alix et Carola ; par contre, Vittel, Plancoët, St Lambert et Aquarel se valorisent. Belle performance pour Castel, en revanche, dont les principales marques sont en hausse: à commencer par Cristalline qui recrute ; mais aussi Courmayeur, Thonon ou Pierval. 2) Eaux gazeuses nature Les eaux gazeuses nature (466 millions d'euros en hyper/super) continuent

diversification et la performance 356 341 6.3 La stratégie internationale 358 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4 6.3.5 Les moteurs de l’internationalisation 358 Le choix et l’accès aux marchés 360 Les filières internationales 364 Les stratégies internationales 367 L’internationalisation et la performance 368 6.4 L’impact du siège sur la performance des DAS 370 6.4.1 L’ajout ou la destruction de performance par la direction générale 370 Les activités génératrices de performance 370 Les activités destructrices

comment vont évoluer les relations entre distributeurs et constructeurs Apprécier les positions concurrentielles et leurs évolutions possibles Appréhender les scénarios de la distribution automobile pour l’après 2010
I
I Exclusif Les performances financières de la distribution automobile Un commentaire détaillé des principaux indicateurs : chiffre d’affaires, marges, rentabilité, endettement. Disponible en Novembre 2006 “P ers pe C et ctive ollecti Fin s on an Stra ciè té res giq