Performance Individuelle Et Collective Sont Elles Indissociables

essentielle du management opérationnel ................................. II • Le concept d’objectif ............................................... III • La définition des objectifs de l’unité ...................... IV • La définition des objectifs individuels ................... CHAPITRE II : ORGANISATION ET GESTION DU CHANGEMENT .................................. I • L’organisation : un héritage du passé ..................... II • Les conceptions de l’efficacité ................................ III

Manuscrit auteur, publié dans "22ÈME CONGRES DE L'AFC, France (2001)" EVOLUTION DES OUTILS DE CONTRÔLE ET DES CRITERES DE PERFORMANCE, FACE AUX DEFIS DE CHANGEMENT STRATEGIQUE DES ENTREPRISES Henri SAVALL et Véronique ZARDET halshs-00584652, version 1 - 9 Apr 2011 Professeurs Université Lumière Lyon 2 ISEOR : 15 Chemin du Petit Bois – 69130 ECULLY Tél. : 04 78 33 09 66 - Fax : 04 78 33 16 61 Résumé Cette communication étudie tout d’abord le nouveau contexte stratégique et organisationnel

gestion et l’efficacité par la suite, le concept de la performance, la différence entre efficacité et efficience en fin le contrôle de gestion dans des entreprises. SECTION I : typologie des entreprises privées Notre étude portera sur l’entreprise privée qui se reposera beaucoup sur sa spécifie. Dans l’entreprise privée nous distinguerons ses différents types: les entreprises individuelles, et les entreprises sociétaires. Les entreprises individuelles: regroupent les sociétés des personnes, sociétés

Bruxelles, 2000. Ingénierie des dispositifs de formation à l’international (ouv. coll. coord. : Maragnani), Educagri, 2000. Former pour performer (ouv. coll., coord. D. Bouteiller), Racines du savoir, Montréal, 2000. Construire les compétences individuelles et collectives, Éditions d’Organisation, 2000, 2001, 2004, 2006. Transmettre en éducation, formation et organisation (ouv. coll., direct. J.-C. Ruano-Borbalan), Demos, 2003. Travailler en réseau. Partager et capitaliser les pratiques professionnelles

DSCG  –  UE5   Ges,on  de  la  performance     All M.C. Escher works C 2013 The M.C. Escher Company - the Netherlands. All rights reserved. Used by permission. www.mcescher.com Aoris Conseil – Emmanuel Laffort 1 ESC2 – Majeure Audit-Expertise 2013-2014 Plan  du  cours   •  Présenta/on  d’un  système  d’informa/on  (S.I.)   –  Définit  les  composantes  d’un  S.I.   •  Systèmes  d’informa/on  et  stratégie     –  Replace  le  rôle  des

des opportunités, leurs impacts touchent tous  les  niveaux.  Elles  permettent  l’émergence  de  nouvelles  entreprises  au  niveau  méso-social et restructurent les marchés. Elles permettent aux entreprises de développer de nouveaux produits et services, ainsi que de nouveaux modes de distribution. Elles apportent de nouveaux moyens de communication. Au niveau méso-social,   par   les   systèmes   d’information   d’entreprises,   elles   structurent   l’action   des   acteurs.   Au   niveau   microsocial

Annexe au rapport annuel de gestion sur les comptes au 31.12.2019 Déclaration de Performance Extra-Financière 2020INTERSPORT France - Société Anonyme Coopérative de Commerçants détaillants à capital variable Siège social : 2 Rue Victor Hugo à LONGJUMEAU (91160) - R.C.S. : EVRY B 964 201 123 PAGE I 1 SOMMAIRE 1 Notre modèle d’affaires p.2 2 Nos principaux risques & nos politiques Nos Collaborateurs Nos Clients Nos Partenaires associatifs Nos Adhérents-associés Nos Fournisseurs La Planète

Le processus d’institutionnalisation tel que décrit par Hasselbladh et Kallinikos (2000) se déroule en trois temps : l’objectivation c'est-à-dire la définition d’un domaine d’action, la stabilisation c'est-à-dire la définition de principes de performance et la subjectivation c'est-à-dire la construction de rôle sociaux. Ce sont ces trois temps que nous nous proposons d’étudier ici au travers de deux études de cas réalisées chez Lafarge. En effet, nous montrerons comment les idéaux et discours

...................................8 I.1.3 Age et projet de vie.......................................................................9 I.1.4 Statut et projet de vie.................................................................10 I.2. Projet individuel – projet collectif……….....….....................….11 I.3. La culture du projet....................................................................12 I.4. Le projet en gériatrie....................................................................15

Champs d'application du contrôle de gestion 16 Conclusion : 18 Sous-partie 2 : Le contrôle de gestion vers la performance de l'entreprise. 19 Chapitre 1 : Le contrôle de gestion et la performance de l'entreprise 19 Section 1 : Le concept de la performance 19 Section 2 : Typologie de la performance 21 Section 3 : les réponses du contrôle de gestion pour piloter la performance 24 Conclusion : 27 Introduction : Considéré depuis longtemps comme valeur stratégique en raison de son importance