Parties Prenantes Pernod Ricard

‘‘Alcool : je mAîtrise’’ Les bonnes pratiques de pernod ricard dans Le monde préconiser une consommation modérée 10. 18. 24. 30. 36. 42. MESSAGE DE pATRick RicARD ET piERRE pRiNGUET 02. 04. éViter L’aLcooL au VoLant UN ENGAGEMENT SUR LA DURÉE UNE poLiTiqUE ExiGEANTE 06. 08. sensibiLiser Les jeunes aux risques potentieLs de L’aLcooL dissuader Les femmes enceintes NoS AcTiviTÉS DANS LE MoNDE responsabiLiser Les équipes sommaire LES ASSociATioNS pARTENAiRES

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2009/2010 Créateurs de convivialité 1 PRÉSENTATION DU GROUPE PERNOD RICARD Historique et organisation Activité et stratégie Tableau de financement Pernod Ricard SA 139 140 142 156 157 158 159 3 4 8 Analyse du résultat de Pernod Ricard SA Annexe aux comptes sociaux de Pernod Ricard SA Résultats financiers au cours des cinq derniers exercices 2 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ET CONTRÔLE INTERNE Le Conseil d’Administration de la Société Rapport du Président

.................................................. 12 1. La dominance de Pernod-Ricard ...................................................................................... 14 a). Présentation du groupe ................................................................................................ 14 b). Placement de Pernod par rapport aux types de spiritueux .......................................... 16 c). Pernod Ricard sur le marché des spiritueux en France .................................

 Cas Pernod Ricard SA Analyse stratégique marketing: Diagnostique Interne Le diagnostique interne, est la revue de performance de la position de l’entreprise sur le marche, avec un bilan interne dont l’objectif est de dégager les forces et les faiblesses de l’entreprise, sur le marché considéré. Forces Faiblesses Diagnostique Interne Position sur le marché Historique : Pernod Ricard est une société qui connaît 200 ans d’expérience dans le domaine. PR est une

        Analyse  financière  de  RICARD                                                     1                Sommaire     Présentation   d’entreprise……………………………………………………………………………………1     Partie  I     Analyse  économique                   1.1     Dirigeant………………………………………………………………………………………4

Fortement familiale» | Bouygues, PERNOD RICARD | 19 | | PPR | 18 | | ArcelorMittal | 17 | | Solvay S. A. | 16 | | Publicis Groupe S. A. | 15 | | L’Oréal | 14 | « Moyennement familiale » | | 13 | | | 12 | | LVMH | 11 | | | 10 | | | 9 | « Peu familiale » | | 8 | | | 7 | | | 6 | | | 5 | | Danone | 4 | «Douteusement familiale » | | 3 | | | 2 | | Michelin | 1 | | | 0 | Ne peut plus faire partie de la recherche | Peugeot |

premiumisation des marques du groupe Faiblesses : Approvisionnement en eau de vie Forte concurrence qui entraîne une baisse des parts de marchés La marque n’a pas encore développé une gamme de Cognac bio Opportunités : Appartenance au groupe Pernod RICARD (centre de recherches, réseau de distribution…) qui va lui permettre de se développer dans encore plus de pays Moins de barrières commerciales qui vont encore plus permettre à la marque d’améliorer sa présence Forte présence en Asie, marché le

Innovation : co dit instaure une politique de ans une optique d efficacité, Eco dit fait communication adaptée et joue la le choix de la modernité. Nous vous carte de la franchise. Etre en phase offrons à la fois nos services d auditeurs avec les parties prenantes implique une mais également la possibilité d être vous-même relation de confiance et une nécessité dans la peau du juge à travers une application absolue de transparence. Le statut de informatique accessible et efficace. Société Anonyme offre

|Comment contrôler sans paralyser ses équipes ? | |Etre commercial au sein du groupe Pernod Ricard | Dossier réalisé par : Barbara COURBIER Jérémie DURAND Angélique QUIEVREUX Damien SERVOZ ESC Master Novembre 2009 Sommaire I – Justification et description du cas p.3 A. Description

véloces. Dans ce sens, l’opportunité deviendrait l’une des temporalités clés des stratégies contemporaines. Car, mise au (à) jour, cette notion pourrait s’inscrire parmi les actualisations d’une discipline – la stratégie – qui aujourd’hui se cherche, en partie dépouillée de sa dimension anticipatoire, de l’intention délibérée et de l’action prédéterminée (Chia et Holt, 2009). La mise à jour de la notion d’opportunité en stratégie constitue le fil conducteur de cet article. Il souligne d’abord que trois conceptions