Parties Prenantes De Sanofi

• le Professionnalisme, la Réactivité et la Pro-activité en tant que moyens pour saisir ensemble les opportunités en lien avec le Développement Durable  Nos axes d’intervention : 1. Promouvoir la RSE auprès des entreprises et de leurs parties prenantes 2. Susciter l’intérêt des Pouvoirs publics et des Collectivités locales à la RSE afin de les inciter à mettre en place des conditions cadres favorisant la pratique de la RSE 3. Accompagner des modèles d’entreprises, des modèles d’organisations

peut être juge et partie. Il est donc nécessaire pour une organisation de placer la gouvernance IT au niveau le plus haut de sa structure. Le siège ou la holding pour le secteur privé, l'état ou les régions (pour les administrations décentralisées) au niveau public. Gouvernance des systèmes d'information Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Aller à : Navigation, rechercher L’intérêt croissant porté au gouvernement d'entreprise est en partie dû aux différentes

l’introduction  31 Les prismes stratégiques  31 Références  49 © 2011 Pearson Education France – Stratégique, 9e éd. – Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Frédéric Fréry livre-ST344-7520-Strat9ed.indd 7 14/04/11 11:01 VIII Table des matières Partie I Le diagnostic stratégique   2 L’environnement 55 2.1 Introduction  55 2.2 Le macroenvironnement  56 2.2.1 L’analyse PESTEL  57 2.2.2 La construction de scénarios  58 2.3 L’industrie  60 2.3.1 Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence 

a) constat  de  la  situation b) synthèse  et  problématique  stratégique Page  59   V) DONNEES  NECESSAIRES  A  LA  CONSTRUCTION  DES  SCENARIOS Page  66   5.1  :  Diagnostic  partie  1   Page  66   5.2  :  Evolution  prévisible  de  l’environnement   Page  67   5.3  :  capacités  et  incapacités  stratégiques     Page  71   5.4  :  Dysfonctionnement

l’introduction  31 Les prismes stratégiques  31 Références  49 © 2011 Pearson Education France – Stratégique, 9e éd. – Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Frédéric Fréry livre-ST344-7520-Strat9ed.indd 7 14/04/11 11:01 VIII Table des matières Partie I Le diagnostic stratégique   2 L’environnement 55 2.1 Introduction  55 2.2 Le macroenvironnement  56 2.2.1 L’analyse PESTEL  57 2.2.2 La construction de scénarios  58 2.3 L’industrie  60 2.3.1 Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence 

Banque | 84.157 | 62 | 9 | BPCE | Banque | 76.464 | 71 | 10 | Peugeot | Automobile | 67.297 | 94 | | | | | | Le résultat : Rang | Nom | Activité | Résultat en M€ | 1 | Total | Pétrole | 8.447 | 2 | BNP Paribas | Banque | 5.832 | 3 | Sanofi-Aventis | Pharmacie | 5.265 | 4 | GDF Suez | Energie | 4.477 | 5 | EDF | Energie | 3.905 | 6 | AXA | Assurance | 3.606 | 7 | France Telecom | Télécommunications | 2.997 | 8 | L’Oréal | Cosmétiques | 1.792 | 9 | LVMH | Luxe | 1.755 |

Définition • Selon la Commission européenne, la Responsabilité sociale des entreprises (RSE) est l'intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes (actionnaires). Contexte • Le but formulé lors du Conseil européen de Lisbonne: – Une Union européenne compétitive, dynamique et capable d'une croissance économique durable – Une amélioration quantitative et qualitative de l'emploi et d'une plus

de groupe 1497 filiales CNP Assurances Ciments Français Crédit Lyonnais Natexis Bques Pop Pinault Printemps Accor Aventis BNP – Paribas Essilor Lafarge Saint-Gobain Thomson Total Elf Vivendi AGF Bouygues Carrefour Danone Eurotunnel Michelin Sanofi Syntelabo Société Générale Valeo Corrélation entre groupes typologiques et gouvernance Objectifs affichés Mise en oeuvre Résultats atteints GROUPE 1 28 % 38 % 27 % GROUPE 2 13 % 7% 11 % GROUPE 3 - 63 % - 66 % - 65 % GROUPE 4 9% 5% 18 % Critères

de la SM sur sa filiale Ø  Pour le CR, produits et charges s’ajoutent au prorata des parts relatives dans le capital de sa filiale 65   Consolidation par intégration proportionnelle Ø  Il n’y pas d’intérêts minoritaires, la SM ne prenant que sa quote-part des actifs et des passifs de la filiale Ø  Inconvénient de l’IP : augmente en apparence la puissance du groupe en consolidant des filiales dans lesquelles il ne dispose pas du pouvoir attaché au contrôle 66   Cas

SOMMAIRE Introduction Partie 1 : Présentation de l’entreprise I- Identification II- Historique Partie 2 :Analyse de la situation I- Analyse interne II- Analyse externe III- Diagnostic interne IV- Diagnostic externe Partie 3 : Segmentation, ciblage, positionnement I- Segmentation II- Ciblage III- Positionnement Partie 4 :Mix marketing I- Politique de produit II- Politique de prix III- Politique de communication IV- Politique de distribution