Mémoire Stratégie Concurrentielle

des activités réalisés. II.Déroulé thématique du mémoire Introduction (mini 1 page et demi) -rappel du contexte -objectif -contraintes -durée de la mission -entreprise -annonce plan Partie 1. Présentation entreprise et diagnostic stratégies -la présentation de l'entreprise : chiffres clés, les mission de l'entreprise, ses métiers, ses activités, politique de développement, mode d'organisation et de fonctionnement, l'environement (contexte concurrentiel, les enjeux, les partie surprenantes,...) Le service

susceptibles d’atteindre ces objectifs et/ou de rerégionaliser des flux financiers. Trois exemples Sommaire • Territoires, entre notion de besoin et notion de désir • Stratégie « Océan rouge »; stratégie « Océan bleu » • 1ère clé de différenciation: le système d’information • 2e clé: le droit comme moteur d’un avantage concurrentiel territorial • 3e clé: le « croisement » des compétences • 4e clé: Les processus participatifs • Quelques solutions Besoin et désir • Satisfaire un besoin vise essentiellement

Exercice sur la marque : FNAC Une entreprise institutionnelle I II III – Etude de la marque – Etude de la gamme – Etude de la stratégie marketing I – Etude de la marque  Les fondateurs emblématiques :  Premier magasin ouvert en 1954 au deuxième étage du 6 boulevard Sébastopol à Paris.  Concurrence de DARTY pour les produits techniques et de VIRGIN Megastore pour les produits culturels.  D’abord Fédération Nationale d’Achat puis Fédération Nationale d’Achat des Cadres. I –

marché concurrentiel du prêt à porter, quelle est la stratégie gagnante? GAROT Delphine RM2 alternance MEMOIRE LE PRÊT A PORTER Dans un marché concurrentiel, quelle est la stratégie gagnante ? Groupe WESFORD Juin 2005 SOMMAIRE Introduction ………………….………………………………………………………………. P.2 Le marché : Historique…………………………………………………………………………………P.3 Evolution du marché……………………………………………………………………P.4 Quelques chiffres………………………………………………………………………..P.6 Les enseignes et leurs stratégies : Le cas

travers une stratégie lui offrant la possibilité de rester compétitive. II. Les compétences : sources de différenciation pour l’entreprise Nous expliquerons dans cette partie en quoi la compétence permet à l’entreprise de se différencier et donc de dégager des avantages concurrentiels 2-1 - D’un point de vue stratégique ": les compétences clés comme sources d’avantages concurrentiels Polliccelli (2007) définit la stratégie de différenciation comme étant « une des principales stratégies pour

l'on appelle le marketing mix : - Politiques de produit - Politiques de prix fabricants et distributeurs - Communication médias et promotion des ventes - Canaux de distribution Savoir analyser et définir une stratégie marketing Mettre en pratique les concepts étudiés en étudiant la stratégie marketing mise en oeuvre par une entreprise sur l'un de ses produits •  •  Connaître le vocabulaire et les méthodologie utilisées par la cellule marketing pour mieux collaborer ensemble Place dans l

qu’il s’agit d’un téléphone portable quadri bande, que son écran en verre est non rayable et multitouche ; qu’il est doté d’un appareil photo de 2 mégapixels et d’un baladeur numérique permettant de visualiser des documents multimédias. De plus, la mémoire flash de 8 ou 16 Go, l’autonomie de la batterie au lithium ion rechargeable intégrée allant jusqu’à 300 heures en veille et les réseaux sans fils à haut débit en font un Smartphone vraiment très complet. En effet, cette nouvelle technologie a des

fournisseurs, plus de qualité, du haut de gamme mais tout en imposant ses tarifs, dans le but de rester concurrentiel. 4. Quelle compétence (ou savoir-faire) détient cette organisation ? (1point) Les compétences de l’organisation représentent ce que l’entité sait faire, notamment ce sur quoi elle doit être la plus performante ; c’est ce qui lui permet d’exister et d’avoir un « avantage concurrentiel » par rapport à d’autres organisations. L’entreprise Cacharel a pour compétences, la réflexion stratégique

que dit Carr s’applique en effet de plus en plus aux réseaux télécoms et, de façon plus générale, aux infrastructures du SI (mémoire, puissance, progiciels de base…). Et Carr réserve le qualificatif « stratégique » aux facteurs de compétitivité et de différenciation qui conditionnent la conquête des parts de marché, il a donc une conception purement offensive de la stratégie des T.I. Certes il a raison de dire que l'entreprise doit s'appliquer à définir efficacement la frontière de l’externalisation

 Remerciements à : Ma mère et mon père pour leurs soutiens au cours de toutes ces étapes de recueil et d’analyse d’informations primaires et secondaires, et de rédaction et lors de l’écriture de ce mémoire. A tous mes amis (Léna, Augustin, Matthieu, Peio, Marine, Maxence, PA, Delphine, Sandy, Clément, Colombane, Vivien, Gaufre, …) pour leur appui inconditionnel et les axes de réflexion qu’ils m’ont aidé à développer. Une attention toute particulière à Océane qui avec sa motivation et sa