Modalités De Développement Stratégique

coûts. La désaffection des personnels et le cloisonnement entre plusieurs groupes d’utilisateurs ne peuvent que ralentir la circulation de l’information, les procédures de reporting (internes ou avec la société mère) et la mise à jour des données stratégiques. En somme, si les ERP constituent un cadre technique innovant et conceptuellement remarquable pouvant favoriser une évolution significative du contrôle de gestion, la réalité reste nettement plus nuancée. Pour dépasser les affirmations des éditeurs

HIFI-GÉNIE et des ressources proposées, vous réaliserez l’étude suivante : I Analyse de la situation de l’entreprise Identifiez le(s) domaine(s) d’activité stratégique(s) sur le(s)quel(s) l’entreprise HIFI-GÉNIE est présente. Objectif : - Vérifier la connaissance du concept de domaine d’activité stratégique ou de segment stratégique. Distinguer cette notion de la segmentation commerciale. - Cette notion est un préalable nécessaire pour comprendre la stratégie du groupe. - L’application

ans en application directe du projet politique. Il est élaboré en concertation par toutes les parties concernées et centré sur les publics accompagnés ou accueillis, il tient compte des dispositifs locaux (internes et externes). Il comprend les modalités de mise en œuvre, d’évaluation et d’évolution du projet pour les cinq années à venir, il contient le projet d’animation et peut se construire en deux volets : 1 – Projet d’établissement / de vie ou de service interne (à usage uniquement intra

sur les besoins et moyens de développement du territoire selon : une démarche stratégique la situant dans un contexte et prospective visant à anticiper et à construire le futur; avec un niveau fixant les orientations politiques (axes prioritaires de long terme) et un niveau détaillant le plan d’action (objectifs, modalités, acteurs) donnant une perspective aux pratiques. Concevoir une stratégie territoriale en trois étapes : délimiter les enjeux de développement (ce qu’il faudrait faire) repérer

et critiques > Les indicateurs sociaux : du contrôle de gestion aux développements récents du pilotage et du reporting > La notion de compétences et ses usages en gestion des ressources humaines > Les différents niveaux d'analyse de la gestion des compétences > Le management des talents : une nouvelle forme de GRH adaptée aux professionnels autonomes ? > Évaluer le travail ou évaluer le salarié ? Le problème du développement potentiel > L'évaluation et le diagnostic en médecine du travail >

d’Analyse des Domaines d’Activité Stratégique et du Portefeuille d’activités de l’Entreprise Smail SAIGHI / STRATEGIE ENTREPRISE 2012 4 STRATEGIE D’ENTREPRISE L’analyse stratégique fait appel implicitement ou explicitement à un certain nombre d’outils conceptuels qui permettent : 1) de structurer le diagnostic qui est porté sur le DAS et sur l’Entreprise. 2) d’orienter la prise de décision et le choix ultérieur d’orientations stratégiques. Ces outils s’appliquent:  à un

du personnel, et plus particulièrement des managers de services, business-units, départements, fonctions, filiales, etc. Une approche critique des avantages, inconvénients et limites sera recherchée pour chaque démarche ou dispositif étudié. MODALITES PEDAGOGIQUES ET D’EVALUATION Ce cours de 13h30 est organisé en 9 thèmes, d’une durée d’1h30 chacun. Ce cours étant placé sous l’angle de la prise de recul par rapport à des situations réelles (vécues par les étudiants ou tirées de l’actualité

La stratégie d'entreprise (ou management stratégique ou politique générale) est : selon Igor Ansoff : « le pilotage des modifications de relations du système entreprise avec son environnement et de la frontière de ce système avec ce qui n'est pas lui »1. selon Michael Porter : « la réalisation des choix d'allocation de ressources (financières, humaines, technologiques, etc.) qui engagent l'entreprise dans le long terme et la dotent d'un avantage concurrentiel durable, décisif et défendable

la diversification des formes de relations entre les firmes. Dès lors, la création de valeur dépend également de l’optimisation des interactions avec les autres acteurs impliqués dans le processus de production, et non plus des seules décisions stratégiques d’une firme isolée. Aussi, le besoin d’informations ne concerne plus uniquement les clients et leurs attentes, mais de plus en plus l’ensemble des parties prenantes impliquées dans la chaîne et leurs stratégies, de façon à maîtriser au mieux l’incertitude

contrôlable du changement stratégique et, par extension, organisationnel à l’aide des outils de contrôle de gestion. En d’autres termes, le contrôle subitil les conséquences des changements en cours au sein de l’entreprise ou, au contraire, participe-t-il à leur implantation, voire à la construction de leur contenu et de quelle(s) manière(s) ? Cet article montre que le contrôle peut jouer un rôle structurant dans une dynamique de changement. Toutefois, cela dépend de ses modalités de fonctionnement et