Menace

des comportements adaptatifs d’un individu. La dimension subjective de l’agressivité ne facilite pas non plus la clarification de ce concept car ce qui est pour l’un, un geste agressif, est pour un autre une simple boutade, pour un autre encore une menace ou enfin ne suscite chez ce dernier, aucune réaction. L’agressivité dépend en effet pour chaque individu de son seuil de tolérance qui dépend lui-même de son vécu familial et social et du seuil de tolérance de la société. B - La violence La violence

Opportunités : Les personnes malvoyantes seront plus enclines à dépenser pour un produit adapté à leurs difficultés (touches appropriées, luminositée adaptée,…) Taux d’age en hausse, population devenant de plus en plus vieille, expansion du marché. Menaces : La veillesse et l’avancée technologique, un frein intergenerationnel ? La routine des personnes agées étant bien en place, il leur est difficile d’acheter un produit innovant. Frayeur de l’inconnu. Agé et handicapés légers : (segment inattractif

 Introduction I / Analyse du marché des boissons énergisantes A ) Analyse externe du marché des boissons énergisantes : Item Fait constaté Opportunité / Menace MACROENVIRONNEMENT Environnement : Economique Socioculturel Marché de niche, récent et en croissance depuis les années 2000 (+10% en 2010) Marché des boissons non alcoolisées : secteur dynamique et compétitif Faibles coûts de production Femmes :

à générer du profit. Selon Michael Porter, cinq forces déterminent la structure concurrentielle d'une industrie de biens ou de services : le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de négociation des fournisseurs, la menace des produits de substitution, la menace d'entrants potentiels sur le marché, l'intensité de la rivalité entre les concurrents. La configuration, la hiérarchie et la dynamique de ces forces permettent d'identifier les facteurs clés de succès, c'est-à-dire les éléments

marché de la papeterie et le nombre de concurrents. Exemple : présence du géant américain Newell Rubbermaid. • produits de substitution : le développement de l’informatique et de son accessibilité sont une menace réelle pour cette activité. • Menace de nouveaux entrants : le menace qu’il y est de nouveaux entrant dans ce secteurs est importante, car de nombreux concurrents se répartissent 55% de part de marché laissées par les leaders. • Action publique : l’Etat n’a pas de pouvoir significatif

générer du profit1. Selon Porter, cinq forces déterminent la structure concurrentielle d'une industrie de biens ou de services : 1. le pouvoir de négociation des clients, 2. le pouvoir de négociation des fournisseurs, 3. la menace des produits ou services de substitution, 4. la menace d'entrants potentiels sur le marché, 5. l'intensité de la rivalité entre les concurrents. La configuration, la hiérarchie et la dynamique de ces forces permettent d'identifier les facteurs clés de succès, c'est-à-dire les

sur la stratégie (échelle de 1 à 6) | Opportunité / Menace ? | Politique : Etat à l’origine de la demande. Détient 94% du capital.Source d’énergie décisive, applications militaires. Politique d’indépendance énergétique. | 6 (Ce sont les clients) | Opportunité | | Attention manœuvre de désengagement naissante dans certains pays (risques, pollution…) mais nouvelles énergie Onéreuse et offre peu de rendement | 3 (Prévoir une veille) | Menace | Economique: Forte mobilisation de capitaux, d’investisseurs

Identification du marché Segmentation stratégique a. DAS / SEGMENTATION / CIBLES (Critères de segmentation) b. Recoupements c. Méthode Abell 6. Volonté – objectifs du dirigeant a. Motivation b. Valeurs c. SWOT (atouts/faiblesses - opportunités/menaces) 7. Analyse de l’environnement a. Force de Porter b. Mc KINSEY / PESTEL c. B.C.G d. Matrices groupes stratégiques e. FCS – avantages concurrentiels 8. Analyse des ressources a. Chaîne de valeur (précisions éventuelles) b. Ressources 9. Stratégie

raisonnable. C’est là que réside tout le challenge des acteurs de l’industrie de la lunetterie. Le secteur de la lunetterie est un donc un marché porteur qu’il convient d’analyser afin d’en dégager les grandes tendances, les opportunités et les menaces mais aussi les groupes stratégiques majeurs. Nous pouvons de ce fait nous demander, quelles sont les différentes stratégies possibles ayant permis à l’industrie de la lunetterie d’évoluer positivement vers cette tendance ? Pour répondre à cette

SWOT est une abréviation anglaise, elle plus simple à prononcer que FFOM et prend souvent le dessus dans les conversations. SWOT correspond à : Strenghts, Weaknesses, Opportunities et Threats, ce qui signifie : Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces. La méthode SWOT a été initialement développée dans le milieu des entreprises des pays industrialisés, pour être un des outils de planification stratégique. Si de nombreux modèles de planification stratégique ont vu le jour à partir de ces années