Matrice Bcg Louis Vuitton

10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 42 42 44 46 46 47 50 50 52 52 54 54 55 58 58 59 60 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie

Stratégie de différenciation (ex : Apple) Elle consiste à mettre en œuvre des moyens autres que le prix pour rendre un produit ou un service difficilement comparable à ceux des concurrents : circuits de distribution, innovations, … (ex : BMW, Louis Vuitton) Les facteurs qui permettent cette stratégie : ✓ L’entreprise sait contrôler ses activités en amont et en aval ✓ L’entreprise peut faire un effort d’innovation ✓ Degré de maîtrise de qualité ✓ Information interne

Eyrolles Enfin, le dernier thème (chapitre  7) constitue la synthèse de la démarche de diagnostic en rapprochant l’analyse de l’environnement et celle de l’entreprise par des approches par portefeuille d’activités et par la construction de « matrices portefeuilles ». Au-delà de la prise en compte de la dualité existant entre diagnostic de l’environnement et diagnostic des ressources de l’entreprise et la volonté de rapprocher « approche industrielle » et « approche ressources », cet ouvrage

créateurs à Harvard dans les années 60 : Learned, Christensen, Andrews, Guth) est une méthode : basée sur la recherche des forces (strenghs), faiblesses (weakness), opportunités (opportunities) et menaces (threats) ; incluant la construction d’une matrice où chaque ligne est cotée et affectée d’une priorité ; menée selon une démarche collective et participative (groupe de travail). Les autorités de régulation ont le pouvoir de modifier la capacité des organisations à générer du profit et plus globalement

Stratégie de différenciation (ex : Apple) Elle consiste à mettre en œuvre des moyens autres que le prix pour rendre un produit ou un service difficilement comparable à ceux des concurrents : circuits de distribution, innovations, … (ex : BMW, Louis Vuitton) Les facteurs qui permettent cette stratégie : ✓ L’entreprise sait contrôler ses activités en amont et en aval ✓ L’entreprise peut faire un effort d’innovation ✓ Degré de maîtrise de qualité ✓ Information interne

parvient pas à véhiculer les valeurs qu’elle défend. Travailler sur la légitimité de ces valeurs est indispensable. Concernant le mix produit des deux activités, on note de nombreux produits « poids morts » et « dilemmes », mis en avant par les matrices BCG. Le mix prix des instruments d’écriture soulève également des dysfonctionnements. Les prix élevés ne sont pas toujours jugés justifiés par les distributeurs et les clients finaux. Concernant la politique de communication, on observe, pour les

pour pouvoir acheter) 5- achat 6- il va apporter de l’information donc va être un vecteur du Buzz. 1. Les principaux facteurs influençant l’achat Les facteurs culturels : La culture (viande hallal) La sous-culture (street culture : Louis Vuitton se sert des artistes pour de nouveaux produits) La classe sociale (le nombre de livre lus diffèrent selon la classe sociale) Les facteurs sociaux : Les groupes de référence (beaucoup dans les cours de récréation : mode des billes, mode des cartes

Qualité… les stratégies fonctionnelles doivent définir des moyens à faltaalgo de leurs domaines de compétences pour atteindre des objectifs face à leurs concurrents. Section II : LES MATRICES D’EVOLUTION DU PORTEFEUILLE D’ACTIVITE a) Le modèle B.C.G. (Boston Consulting Group) Le modèle BCG évalue l’intérêt des modèles d’activité d’un groupe sur la base de deux critères objectifs le taux de croissance du marché et la part relative de l’entreprise sur ce marché. Le taux de croissance

dollars. La marque gagne six places par rapport à 2008 et sa valeur a progressé de 1%. Hermès se place ainsi comme la sixième marque française dans ce classement dominé par les marques américaines, après Louis Vuitton, L’Oréal, Axa, Chanel et comme la cinquième marque de luxe de classement après Louis Vuitton, Gucci, Chanel et Rolex. Les valeurs et l’héritage sont très importants pour la maison Hermès. C’est une marque qui n’a pas censé d’innover et de se développer tout en restant fidèle aux fondamentaux

places par rapport à 2008 et sa valeur a progressé de 1%. Hermès se place ainsi comme la sixième marque française dans ce classement dominé par les marques américaines, après Louis Vuitton (16ème), L’Oréal (44ème), Axa (53ème), Chanel (59ème) et Danone (60ème) ; et comme la cinquième marque de luxe du classement après Louis Vuitton, Gucci (41ème), Chanel et Rolex (68ème). Alors comment l’empire Hermès a-t-il construit sa réussite au fil des années dans le secteur complexe du luxe ? Pour le comprendre