Matrice Bcg De Free

faiblesses et opportunité et menaces au niveau Inetrne/externe) - Analyse du produit (nature du produit / croissance du segment >> Matrice BCG en relation avec le cycle de vie du produit - Analyse du potentiel ou compétitivité du produit / compétitivité du segment >> Matrice Mckinsey - Présenter les différentes stratégies de développement avec la matrice d’Ansoff - Conclusion Chiffres clés: - Résultat opérationnel 2007 : 1 696 millions d’euros (+6,2%) • Marge opérationnelle

II-Segmentation stratégique et Analyse des domaines d’activités stratégiques…..…..8 III-Facteurs clé de succès………………………………………………..…..14 IV- L’avantage concurrentiel…………………………………………...……17 V-Portefeuille du groupe……………………………………………...…......17 VI-Matrice BCG…………………………………………………….……...18 * Partie II- Analyse externe............................................................................21 I- Analyse concurrentielle du marché du luxe mondial selon Porter………………21 * Concurrents existants intra

Les relations avec les clients et les usagers 209 Les structures de possession 211 Les fusions et acquisitions 213 La diffusion de l’information 214 4.3 Les attentes des parties prenantes 214 4.3.1 La cartographie des parties prenantes 217 La matrice pouvoir/intérêt 217 4.3.2 Le pouvoir 222 4.4 L’éthique des affaires et la responsabilité sociale 226 4.4.1 La position éthique 227 4.4.2 La responsabilité sociale de l’entreprise 229 4.4.3 Le rôle des individus et des managers 231 4.5

Comment dès lors, caractériser les relations à long terme de la firme avec d'autres organisations du même type dans une optique coopérative ou concurrentielle ? 1 Williamson O.E. (1975), Markets and Hierarchies : Analysis and Antitrust Implications, Free Press, Carlsson B. (1989), "Flexibility and the theory of the firm", International Journal of Industrial Ce principe, emprunté à E. Morin (1990), "signifie que deux ou plusieurs "logiques" différentes sont New York. 2 Organization, pp.179-203

Organisation Mondiale. ................................................................................................. 38 Portefeuille d Activités.................................................................................................. 39 Matrice BCG (Matrice du Boston Consulting Group). ................................................. 42 1. Une gamme de produits forte et diversifiée....................................................................... 45 2. Des investissements concentrés sur

menaces/opportunités 3) Les groups stratégiques B. Environnement interne: analyse de l’entreprise 4) SWOT: forces et faiblesses 5) Capacities stratégiques de Pernod-Ricard: resources et compétences de l’entreprise 6) Matrice BCG de l’entreprise 7) Analyse de la chaine de valeurs 8) Viabilité et identification des ressources : modèle VRIO appliqué à Pernod-Ricard * Troisième partie : mise en œuvre stratégique A. Business strategy 1) Analyse

prévoir les évolutions futures de l’environnement • L’environnement est complexe • Le manager a tendance à simplifier en se focalisant sur certaines composantes • Le stratège doit combattre cette tendance à la simplification tout en fournissant une matrice de lecture facilement compréhensible et utilisable 26 Les strates de l’environnement 27 exercise Quelles informations est-ce qu'une compagnie de votre choix doit collecter pour ses marchés internationaux ? 2.1. L’Analyse PESTEL (2)

stratégie se réduit à une tactique, à l’application méthodique de règles de conduite, préoccupée par l’action concrète sur le terrain. « Art de la guerre » (Sun Tzu 480 av. J-C) > Vision de la stratégie centrée sur la ruse, espionnage et surprise (Free) Notion de management stratégique (cadre général de réflexion) 1. Diagnostic stratégique > Comprendre environnement et composition = le contexte stratégique 2. Critères de sélection + Choix d’une stratégie 3. Déploiement de la stratégie >

Swatch A- L’analyse PESTEL du marché mondial de l’horlogerie B- Les 5+1 forces de Porter sur le secteur C- Les principaux concurrents du Swatch Group D- La matrice des groupes stratégiques Partie 3 : Le diagnostic interne : les coulisses d’un empire A- L’étude de la chaîne de valeur B- La matrice Boston Consulting Group : BCG C- La matrice Arthur D. Little : ADL D- Le résumé des diagnostics : le SWOT E- La définition des facteurs clés de succès du Swatch Group Partie 4 : Les stratégies du

Capacité d’autofinancement ......................................................................................... 9 B. MBA - Marge brute d’autofinancement ................................................................................ 12 C. Free Cash-Flow (FCF) ............................................................................................................ 13 D. Le coût de l’autofinancement .....................................................................................