Matrice Bcg De Free

................................................39-41 a) Opérationnelles…………………………… ;;………………………... 39-40 b) Organisationnelles…………………………………………………. .40-41 c) Financières………………………………………………………………41 d) Ecologiques…………………………………………………………….. 41 C) Matrice BCG et Mc Kinsey …………………………………………………….41 IV. RECOMMENDATIONS........................................................................................p.42 CONCLUSION.................................................................................

DE SENSIBILITÉ ......................................................................................... 147 5 VI.6 LA MATRICE GOLD ............................................................................................. 149 1 - APPLICATION DE LA MATRICE GOLD .......................................................................... 149 2 - PRÉSENTATION DE LA MATRICE GOLD ...................................................................... 150 VII. LA COMMUNICATION ...................

Octobre 1972), p.107. 13. Eberhard E. Scheuing, New Product Management. Hinsdale, Dryden Press, 1974, p. 1. 14. Robert R. Rothberg, “Product Innovation in Perspective,” in Corporate strategy and Product Innovation, Robert Rothberg (ed.) New York: Free Press, 1976, pp 4-7. 15. Charles H. Berry, corporate Growth and Diversification. Princeton, N.J.: Princeton University Press, 1975, p. 74. 16. Richard P. Rumelt, Strategy, Structure, and Economic Performance. Boston: Harvard University Press, 1974

estiment que le rendement futur de l’entreprise passe par la croissance. Cette stratégie plaît beaucoup aux dirigeants. 136 VI I LES CHOIX STRATÉG IQU ES ET L A PERF ORM A NCE Une telle stratégie peut se réaliser de plusieurs façons. La matrice d’Ansoff (1965), qu’on trouvera ci-après, relève 4 façons pour une entreprise de croître : 1. l’entreprise peut utiliser ses produits actuels pour pénétrer davantage les marchés dans lesquels elle est déjà présente (pénétration) ; 2. elle peut utiliser

prestations reposant sur celui-ci45. La direction de cette expansion est déterminée par la mission de la firme, qui est définie comme l’articulation entre les prestations de la firme et le système d’usage de ses clients (Koenig [1996, p. 134]). Tableau 5: Matrice de décision mission-métier Liens avec le métier rares nombreux fort Dilution Développement Alignement avec faible Drain Distraction la mission Source: Nicholls [1995, p. 6] Un projet qui est simultanément aligné avec la mission et son métier doit

2006, ses ventes s’effondrer de 50 % et sa production chuter à moins de la moitié de la capacité des usines. Pourtant, l’entreprise était réputée pour être un excellent fournisseur, proposant des 1. Day G., The Market-driven organization, New-York, Free Press, 1999. 2. Singh S., Sat & Co, Market orientation, Ivey Business School 2008, cas 9B08A006. 22 LA STRATÉGIE MARKETING : CONSTRUIRE UN AVANTAGE CONCURRENTIEL DURABLE produits de qualité à un bon prix, avec une excellente valeur de revente

dimension segments 1.3 Définition de l’industrie par la dimension géographique 1.4 Les grandes forces du système concurrentiel : le modèle Pestel 1.5 Le cycle de vie des systèmes concurrentiels 1.6 Typologie des systèmes concurrentiels – la matrice BCG 1.7 Intensité concurrentielle : modèle de Porter 1.8 Positionnement des concurrents 2 L'exemple Facebook : diagnostique de l'identité de l'entreprise 2.1 Identité de l’entreprise 2.2 Politique générale de l’entreprise 2.3 Recette stratégique

rôles dans cette véritable « représentation » (théâtrale) qu’est la prestation de service ; la conception et l’usage de boîtes à outils comportant des instruments analytiques structurant les raisonnements et les comportements (par exemple, les matrices du BCG) ; la mise en place d’une organisation qui incorpore le service immatériel. Il serait erroné d’envisager cette forme d’innovation, par opposition aux deux formes d’innovation (de produit) précédentes, comme une innovation de processus, autrement

16 Chapitre 5 innover pour créer de nouveaux business models �����������������������������������17 Æ Vente-privée.com, leader de l’e-commerce en France (p. 188) 18 Æ HelloFresh, un business model qui répond aux véritables besoins (p. 195) 19 Æ Free Mobile, nouvelle proposition de valeur dans la téléphonie mobile (p. 199) 20 Æ Librinova, une plateforme d’autoédition (p. 210) 21 Æ Netflix : une réinvention successive du business model (p. 215) 22 partie 2 La corporate strategy Chapitre 6 Croissance

ou abandonnés. De nombreux outils d’analyse sont aujourd’hui disponibles. Nous étudierons le modèle le plus célèbre proposé par le Boston Consulting Group (B.C.G.). 1.2.2.1. Présentation du modèle B.C.G. ♦ Critères de positionnement des DAS La matrice BCG positionne les D.A.S. en fonction de leur situation au regard de deux dimensions : • La part de marché relative : renseigne sur la position concurrentielle de chaque DAS de l’entreprise et donc sur leur position en termes de leadership. Elle se