Matrice Bcg De Fiat

PowerPointLE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE © THIERRY DER-PARSEGHIAN 2022 THIERRY DER-PARSEGHIANLE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE © THIERRY DER-PARSEGHIAN 2022 1. Définitions. 2. L’analyse externe : l’environnement. 3. L’analyse interne : l’entreprise. 4. La matrice SWOT. 5. La matrice TOWS. Le sommaire.LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE © THIERRY DER-PARSEGHIAN 2022 1 - DÉFINITIONS LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUELE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE © THIERRY DER-PARSEGHIAN 2022 LE DIAGNOSTIC Définitions « Temps de l'acte médical permettant d'identifier

manger. En 1956, le Club Med se diversifie avec l’ouverture du premier village d’hiver en Suisse à Leysin. Dans les années 70 le Club Med connait des années difficiles qui seront réglées par la venue de 9 nouveaux actionnaires dont le patron de Fiat qui va faire construire des Club Med en Italie. Pendant la guerre du golf le secteur du tourisme est en crise et n’épargne pas le Club Med qui enregistre prés de 300 millions de francs de pertes ce qui aura comme conséquence un plan de restructuration

fonction est d’en assurer l’unité de direction. Les structures émergentes enseignent de nouvelles compétences, de nouveaux comportements (job enrichment) et de nouveaux outils.  Les phénomènes de mode en gestion 1. EVA (economic value added) 2. BCG 3. DPO (direction par objectifs) 4. L’empowerment) 5. La quantité totale 6. L'engineering 7. Le benchmarking → Ces nouvelles formes sont encore sont assez balbutiantes, aux contours flous, mais elles dessinent une tendance de fond. Toutes ces

CHAMPS D’INVESTIGATION : étude des composantes et interrelations | | A) Audit environnement (voir annexe 2 PESTE et annexe 10 SWOT) | | Nous allons étudier les principales opportunités et menaces de la concession NOMBLOT au travers de la matrice PEST. 1) Facteur économique : 1.1) Internationalisation des marchés :On assiste depuis une dizaine d’années à une constante augmentation de la libre circulation des biens dans le monde ainsi qu’en Union Européenne. Cette libre circulation

parvient pas à véhiculer les valeurs qu’elle défend. Travailler sur la légitimité de ces valeurs est indispensable. Concernant le mix produit des deux activités, on note de nombreux produits « poids morts » et « dilemmes », mis en avant par les matrices BCG. Le mix prix des instruments d’écriture soulève également des dysfonctionnements. Les prix élevés ne sont pas toujours jugés justifiés par les distributeurs et les clients finaux. Concernant la politique de communication, on observe, pour les

les activités «poids morts» en déclin ou les «activités dilemmes» pour lesquelles il ne peut espérer être un leader (la construction de plateforme pétrolière ou la gestion des eaux pour Bouygues) selon le modèle de la matrice du Boston Consulting Group. L'analyse de portefeuille BCG se concentre sur deux séries de critères : o l'attrait du marché est mesuré par le taux de croissance du marché. Plus le potentiel de croissance d'un marché est élevé, plus l'entreprise a de chances de réaliser des économies

rapport à trois dimensions:  la catégorie de clientèle  les besoins que l'on veut satisfaire  technologie privilégiée 2.3. L'ALLOCATION DES RESSOURCES AUX DIFFÉRENTS DOMAINES 2.3.1. Le modèle BCG Le Boston Consulting Group a élaboré une matrice croissance/part de marché relative. Sur une telle matrice, l'axe vertical indique le taux de croissance u marché correspondant au domaine d'activité considéré (si > 10% = élevé). L'axe horizontal correspond à la part de marché relative détenue par l'entreprise

Modèles Stratégiques Renouveler la réflexion stratégique ? ANTICIPATION versus  RÉACTIVITÉ Construire & s’Adapter Penser à COURT, MOYEN, LONG terme Nouvelles méthodes de RÉFLEXION Extension des modes de PARTICIPATION  D’après Nicolas Kachaner, BCG D.Delaigue 16 CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques Les mouvements stratégiques de l’entreprise Evénements Vision 2 Vision 1 Action 1 Action 2 Evénements 1. Créer et actualiser la vision stratégique 2. Identifier et gérer les points stratégiques

prévisions à long terme, les plans, budgets… • 1970’s : 1968 mouvements sociaux, 1969 woodstock. On intègre la dimension sociale. La vision économique et managériale devient globale. Crises pétrolières. Outil : courbe d’expérience, matrice BCG • 1980’s : nouvelle évolution : prise en compte de la notion de projet. Stratégie et organisation associées. Apparition du management du changement. Ces années sont marquées par des changements plus forts, plus rapides. Outils de qualité

politiques, objectifs par DAS). – Les synergies avec d’autres offres de l’entreprise. Les différents marchés ou segments de marché peuvent alors être positionnés sur une carte ou une matrice qui permet de comparer leurs intérêts respectifs pour l’entreprise. Hooley et alii (2004) ont proposé une version adaptée de la matrice de portefeuille McKinsey/General Electric (figure 1.8). Attractivité du segment/marché Faible Faible Compétitivité de l’entreprise pour le segment/ marché Moyenne Forte Éviter à