Matrice Bcg Chanel

Analyse du métier ➔Stratégie de recentrage Vise à abandonner des activités et à concentrer les ressources sur un nombre limité de métiers dont les compétences sont maîtrisées. ! Externe : - Analyse de la concurrence - Analyse du secteur - Matrice de portefeuille d’activités ! ➔Stratégie de diversification 
 La diversification : consiste à multiplier les activités de l’entreprise dans les DAS impliquant la maitrise de compétences correspondant à des métiers différents. ! ! !

II-Segmentation stratégique et Analyse des domaines d’activités stratégiques…..…..8 III-Facteurs clé de succès………………………………………………..…..14 IV- L’avantage concurrentiel…………………………………………...……17 V-Portefeuille du groupe……………………………………………...…......17 VI-Matrice BCG…………………………………………………….……...18 * Partie II- Analyse externe............................................................................21 I- Analyse concurrentielle du marché du luxe mondial selon Porter………………21 * Concurrents existants intra

|traditionnels (Oxbow, O’Neill, Rip Curl, Billabong, …) et | | | | |de nouveaux concurrents issus du luxe (Chanel, Ralph | | | | |Lauren, …) | | |Forces concurrentielles |Leader du marché de l’outdoor

Swatch A- L’analyse PESTEL du marché mondial de l’horlogerie B- Les 5+1 forces de Porter sur le secteur C- Les principaux concurrents du Swatch Group D- La matrice des groupes stratégiques Partie 3 : Le diagnostic interne : les coulisses d’un empire A- L’étude de la chaîne de valeur B- La matrice Boston Consulting Group : BCG C- La matrice Arthur D. Little : ADL D- Le résumé des diagnostics : le SWOT E- La définition des facteurs clés de succès du Swatch Group Partie 4 : Les stratégies du

assiste à une tendance au raccourcissement de la durée des cycles (produits éphémères, effets de mode...) ; Autre outil d’analyse mercatique et stratégique : la matrice BCG (Boston Consulting Group) : on procède à une segmentation stratégique en différents Domaines d’Activités Stratégiques que l’on positionne ensuite sur une matrice taux de croissance du secteur / part de marché. Un Segment stratégique est constitué d’un produit (ou famille de produits ou gamme), d’une clientèle spécifique, de

assiste à une tendance au raccourcissement de la durée des cycles (produits éphémères, effets de mode...) ; Autre outil d’analyse mercatique et stratégique : la matrice BCG (Boston Consulting Group) : on procède à une segmentation stratégique en différents Domaines d’Activités Stratégiques que l’on positionne ensuite sur une matrice taux de croissance du secteur / part de marché. Un Segment stratégique est constitué d’un produit (ou famille de produits ou gamme), d’une clientèle spécifique, de

........................................................................................................ 11 2) Performance par DAS : Evolution du chiffre d’affaires et contribution du DAS au CA total ................................. 12 3) Matrice BCG ......................................................................................................................................................... 12 B. Analyse externe ................................................................

gestion et de marketing et faire vivre la marque sur les cinq continents Ne pas tout miser sur le marché asiatique. Privilégier les régions dans lesquelles le produit puise ses racines culturelles Channel (N°5/ Ernest Beaux sous la direction de Coco Chanel) Aucun parfumeur n’a jamais donné son nom à un parfum Créer un parfum rompant avec les tendances de l’époque et s’imposer par une stratégie de communication massive et originale. Pour être appelé à un succès durable, un produit doit évoluer avec son

développement en Europe. Le président de Christian Dior Couture, Sydney Toledano, assure la croissance de la marque en apportant son savoir-faire. Fin 2004, Fendi comptait 84 boutiques en nom propre et possédait déjà un Best-seller au même titre que Dior ou Chanel, le sac Baguette. B. Abandon des actifs non stratégique et non rentables Dans la continuité de sa stratégie de recentrage, LVMH procède à des cessions de certains de ses actifs. Le groupe s’en sépare pour trois raisons principales. • • •

répartition de ses produits entre les quatre grandes catégories. Son « portefeuille » produits doit être composé de telle manière qu’un produit « vache à lait » finance un « produit dilemme ». Marketing Comme on peut le constater, la matrice BCG permet de dresser un bilan de santé du portefeuille d’activité de l’entreprise et suggère des dispositions stratégiques à prendre. c. La gestion du portefeuille de produits Développer : le développement des parts de marché