Matrice Adl

étudiés en fonction de leurs position concurrentielle et de leurs valeurs. Ce qui va varier entre les 3 matrices présentées, ce sont principalement les critères de position concurrentielle et les critères relatifs à l'attrait du marché. Les modèles d'analyse du portefeuille d'activités La matrice BCG : développée dans les 70's, ou matrice croissance/parts de marché. C'est la matrice la plus ancienne et la plus facile à mettre en œuvre. La position concurrentielle se mesure par la part

personnes qui s'occupent des voies, d'autres des machines, d'autres du contrôle etc.) La démarche de la segmentation La démarche de la segmentation commence toujours par définir qu'elles sont les activités élémentaires de l'entreprise à l'aide de la matrice d'Abell : 1- Technologies élémentaires nécessaires et disponibles pour l'application concernée. Ex : chauffage - électrique, fioul, photovoltaïque, éolienne 2- Applications - fonction d'usage des technologies. Ex : chauffage maison, agricole, industriel

La Matrice AD Little Cette Matrice propose en effet d'analyser le portefeuille d'activités de l'entreprise en se basant sur les atouts et les attraits de l'entreprise et du secteur dans lequel celle-ci évolue LA MATRICE ADLITTLE Deux critères sont donc utilisés : +3% +2% +2.5% +8% -1.5% +6% LE MODELE MC KINSEY Le Portefeuille de Sony est équilibré car il comprend : 2 activité en maturité et en position dominante (Images, sons, ordinateurs) 1 activité en croissance, en position

forme de matrice est la plus répandue. Cette dernière retient deux dimensions par rapport auxquelles tous les domaines d'activité stratégique sont situés. On peut considérer qu'une dimension résume le diagnostic interne, c'est-à-dire les atouts de l'entreprise, tandis que l'autre synthétise le résultat de l'analyse externe, c'est-à-dire les attraits du marché. Selon les outils, les axes pour construire la matrice diffèrent, mais la démarche reste identique. Plusieurs types de matrices existent

............................................................... 26 1: La MATRICE ADL : ................................................................................................ 26 2 : LA MATRICE BCG : ............................................................................................. 27 3 : LE DIAMANT DE PORTER :................................................................................. 30 4 : MATRICE PORTER- Les 5 forces : .................................................

L’analyse concurrentielle de Porter : 6 1. Une analyse de l’externe : les forces concurrentielles 6 2. La méthode PEST 8 3. Une analyse de l’interne : la chaîne de valeur 10 III. Les matrices de Boston Consulting Group BCG 12 IV. La matrice ADL : Arthur Doo Little 17 V. La matrice Mc Kinsey 19 Conclusion 21 Introduction Le concept de stratégie fait son apparition dans le domaine des affaires à partir du milieu des années 50 aux Etats-Unis. Il connaît des développements

manager a tendance à simplifier en se focalisant sur certaines composantes  L’environnement est turbulent   L’environnement est complexe   Le stratège doit combattre cette tendance à la simplification tout en fournissant une matrice de lecture facilement compréhensible et utilisable L’entreprise Définition Les autres entreprises Les économies étrangères Toute entreprise établit des relations avec… Les ménages Les institutions financières Les administrations

Profession /______________/ Merci pour votre collaboration II. L’Etude matricielle. La matrice SWOT La matrice ADL La matrice ADL propose une analyse sur la position concurrentielle et la maturité du marché ; dans notre étude il s’agit de la qualité de service au sein des agences Banque Populaire par rapport aux deux concurrents directs la BMCE et AWB. Tableau matrice ADL Facteur clé de succès  Pondération Banque populaire Attijari wafa bank BMCE  Note entreprise

L'analyse concurrentielle qui permet  de mesurer l'attrait et la valeur de chaque DAS ;  d'en évaluer l'intensité concurrentielle (cf schéma de Porter) ;  d'apprécier la position concurrentielle de l'entreprise sur chacun de ses DAS (matrices BCG, ADL ou MacKinley) cf schémas 3. L'analyse des ressources internes : identifier les compétences rares pour les protéger et les exploiter afin de constituer des avantages concurrentiels. I.B. De l'analyse à la décision stratégique Les étapes vues

d‛appui pour ranger des domaines d‛activité stratégiques au regard des facteurs supposés influencer la performance. Ces outils vont structurer d‛une certaine manière les jugements des décideurs et cela dans la mesure où un DAS bien classé dans la matrice sera perçu par les opérateurs comme « bon » et aura beaucoup de chance d‛être « maintenu » ; a contrario, un DAS mal classé dans cette même grille aura une moins bonne image et les dirigeants seront enclins à l‛abandonner à plus ou moins brève échéance