Mac Cosmetics Strategie D

52 1.7 Le Mexique : l’impact des économies de différents niveaux ….. 58 1.7.1 Le commerce international ……………………………….. 58 1.7.2 Les maquiladoras, le cas des territoires en déclin ……… 59 1.7.3 La croissance économique ……………………………… 63 Les stratégies d’intégration économique du Québec ………… 65 1.8 1.8.1 Les politiques et programmes de développement régional …………………………………………………….. 65 1.8.1.1 L’origine de la préoccupation régionale ……… 65 1.8.1.2 Les interventions du gouvernement fédéral

9 ■ La distribution internationale 279 279 280 284 288 290 297 303 304 311 322 329 333 333 340 351 355 359 365 « Circuits de distribution » internationaux Les différents systèmes de distribution Les structures de prix Le budget et les stratégies publicitaires Le cas particulier des opérations de duty-free Le marché parallèle : causes et conséquences Chapitre 10 ■ Le merchandising et la gestion des points de vente Principes de base Merchandising et gestion des points de vente dans

bonne communication ? VI 251 260 266 270 273 274 277 TABLE DES MATIÈRES Chapitre 9 ■ La distribution internationale « Circuits de distribution » internationaux Les différents systèmes de distribution Les structures de prix Le budget et les stratégies publicitaires Le cas particulier des opérations de duty-free Le marché parallèle : causes et conséquences © Dunod – La photocopie non autorisée est un délit Chapitre 10 ■ Le merchandising et la gestion des points de vente 279 279 280 284 288

9 ■ La distribution internationale 279 279 280 284 288 290 297 303 304 311 322 329 333 333 340 351 355 359 365 « Circuits de distribution » internationaux Les différents systèmes de distribution Les structures de prix Le budget et les stratégies publicitaires Le cas particulier des opérations de duty-free Le marché parallèle : causes et conséquences Chapitre 10 ■ Le merchandising et la gestion des points de vente Principes de base Merchandising et gestion des points de vente dans

IV-2 Évaluation de performance a posteriori (d’après [Tahon et Frein, 1999]) .................113 Figure IV-3 Chronologie des différents courants de pensée du pilotage par la performance ......117 Figure IV-4 Les buts du Balanced ScoreCard : de la stratégie aux objectifs [Kaplan et Norton, 1996] ..................................................................................................................................................120 Figure IV-5 Synthèse de la démarche ECOGRAI (d’après [Ducq

IV-2 Évaluation de performance a posteriori (d’après [Tahon et Frein, 1999]) .................113 Figure IV-3 Chronologie des différents courants de pensée du pilotage par la performance ......117 Figure IV-4 Les buts du Balanced ScoreCard : de la stratégie aux objectifs [Kaplan et Norton, 1996] ..................................................................................................................................................120 Figure IV-5 Synthèse de la démarche ECOGRAI (d’après [Ducq

plus approfondie d’un secteur économique s’appuie sur une filière de production. En complément au programme d’économie, cette approche permet de placer l’entreprise dans son contexte territorial, de montrer le jeu des acteurs économiques, leurs stratégies d’implantation et de production aux différentes échelles (depuis celle du lieu de l’activité ou de l’unité de production jusqu’aux échelles européenne ou mondiale). Cette étude intègre les enjeux environnementaux. B. Une activité économique.

02 009 93 Fax : 261 20 75 511 25 Courriel : VBR@chemonics.mg Dirigeant : Angelina Victoria RASOAMAMPIONONA Produits : Café COREMA SARL Adresse : B.P 878 Antananarivo 101 Madagascar Tél : 261 20 22 224 42 Fax : 261 20 22 224 42 Dirigeant : Claude MAC GAW Produits : Plantes médicinales BIONEX SA Adresse : B.P 8707 Antananarivo 101 Madagascar Tél : 261 20 22 338 19 Courriel : danielcouderc@yahoo.fr Dirigeant : Charles GIBLAIN Produits : Plantes médicinales CHOW YIAO BO SARL Adresse : 7, Rue

que pour les consommateurs. Force est de constater qu’elles font véritablement partie de notre univers quotidien et nous sommes tous plus ou moins ‘sensibles’, ‘attachés’, ‘fidèles’ ou ‘adeptes’ de certaines marques. Ainsi, il apparaît que les stratégies des entreprises sont de plus en plus fondées sur les marques, parfois au détriment du produit lui-même (Bhat et Bowonder, 2001). L’actualité offre sans cesse des exemples qui confortent cette position. Ainsi, Weight Watchers, par exemple, a

culturelles et sportives DIRIGEANTS Direction : Marketing : Comm.externe : Comm.interne : Informatique : Contact 1 : Contact 2 : Contact 3 : M. Bruno ROUSSET Président M. Jean-Marc ATLAN Directeur communication/stratégie M. Jean-Marc ATLAN Directeur communication/stratégie Mme Fabienne ERNOULT Dir. communication interne M. Bruno ROUSSET Président DIRIGEANTS Direction : Marketing : Comm.externe : Comm.interne : Informatique : Contact 1 : Contact 2 : Contact 3 : M. Jean-Marie PEDRON